Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях.».pdf

Таким образом, естественно, было бы лучше, если бы удалось устранить причины конфликтов и тем предотвратить развитие конфликта и переход его в открытую форму противоборства, поэтому мы считаем, что знание способов предупреждения конфликтов не менее важно для субъектов конфликта, чем знание путей разрешения конфликтных ситуаций.

Выводы по главе

Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними. Несмотря на то, что человек старается строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТАХ СИТУАЦИЯХ

2.1. Общая характеристика ООО «Мото-Логист»

ООО «Мото-Логист» представляет собой автомоечный комплекс «Гараж». Основное направление деятельности ООО «Мото-Логист» - комплексное развитие и продвижение на рынке РФ высокотехнологичных продуктов и услуг в области автомобильной косметики. В настоящее время, центре ООО «Мото-Логист» сосредоточены лучшие продукты и технологии, что дает возможность предприятию эффективным образом решать самые сложные задачи которые связаны с послепродажным обслуживанием автомобилей. Такие бренды и технологии, как Glare, Armorcoat, Advance, Professional, нанопокрытие стекол Антидождь и Vecdor зарекомендовали себя не только в США и Европе, но уже более трех лет известны автолюбителям в России уникальным зеркальным блеском и непревзойденными защитными свойствами обработанных автомобилей. Данные продукты одобрены и соответствуют стандартам ведущих автопроизводителей и мировых ассоциаций автомобилистов.

Основные услуги ООО «Мото-Логист»: полировка кузова автомобиля по системе Advance; ArmorCoat – прозрачная защита для ЛКП; Vecdor – Антикоррозийное покрытие; защита ЛКП по системе Professional; нанопокрытие стекол Антидождь; защита салона по технологии Glare; круглосуточная автомойка «Гараж».

Автомойка «Гараж» представляет собой автокомплекс премиум-класса, который делает акцент в собственной деятельности на современного требовательного клиента, желающего ежедневно ездить на чистом автомобиле, при этом сохранить лакокрасочное покрытие от царапин.

Основными партнерами ООО «Мото-Логист» являются такие производители автотоваров, как: Angel Group; AUTO SMILE GROUP.

Директор ООО «Мото-Логист» является эксклюзивным представителем Angel Group. Angel Group - эксклюзивный представитель марок Glare, Advance, Vecdor и АrmorCoat. Основное направление деятельности - комплексное развитие и продвижение высокотехнологичных продуктов и услуг в области автокосметики и детейлинга.

Таким образом, все управленческие решения принимаются лично директором, который основывается на своей интуиции и опыте, что отрицательно сказывается на системе управления.

Организационная структура ООО «Мото-Логист» представлена в приложении 8. Представленную структуру управления ООО «Мото-Логист» можно отнести к линейно-функциональным. Оперативно управлять деятельностью ООО «Мото-Логист» и находиться в курсе всех событий генеральному директору дают возможность следующие моменты: разделение на управленческий и производственный персонал; четкое исполнение каждым членом коллектива собственных функций; безусловная управляемость коллектива предприятия. При небольшой численности специалистов необходимость обеспечения их взаимозаменяемости в период отпусков, болезней и командировок является очевидной. С данной целью очевидна необходимость оформления приказом по ООО «Мото-Логист» порядка такого замещения. При отсутствии директора его обязанности исполняет технический директор. К таким обязанностям относятся конфликтные ситуации. Вопросы по заработной плате, рекламной деятельности и др., технический директор решать не праве. Так, данные вопросы остаются без решения до возвращения директором, что является недостатком системы управления предприятия.

В отсутствие технического директора большая доля его обязанностей будет возложена на менеджера, и только отдельно взятые, наиболее сложные функции – на генерального директора ООО «Мото-Логист». Аналогичным образом происходит и по другим должностям.

2.2. Резюме проекта

Проект – создание магазина автотоваров. Цель проекта – расширение ассортимента услуг предприятия. Идея проекта – создание рядом с автомойкой магазина по реализации товаров для автомобилей.

В состав команды проекта входят: технический директор; менеджер (2 человека); бухгалтер; операторы автомоечной линии (2 человека); работник моечного блока. Часть команды проекта по желанию может работать продавцами в созданном магазине. Сотрудники магазина будут обрабатывать заказы и резервы покупателей, контролировать оплату с помощью базы данных «1С», отвечать за выдачу или доставку оплаченного товара. Системный администратор будет отвечать за технические вопросы: верстка каталога, исправность работы сайта. В случае если он не в состоянии самостоятельно устранить ту или иную неполадку, он должен связаться со специалистами компании, осуществляющей техническую поддержку сайта.

Далее для организации работы магазина необходимо следующее: разработать систему оплаты товара, определить необходимость в новых сотрудниках и продумать маркетинговый план.

Предусмотренные системы оплаты: Электронный платёж кредитной системы. Интернет кредитные системы являются аналогами обычных систем, работающих с кредитными и дебетовыми картами. Отличие состоит в проведении всех транзакций через интернет. Платёж по квитанции через «Сбербанк» РФ. Бланк квитанции можно скачать с сайта. Оплата безналичным расчётом через банк. Оплата кредитной картой в офисе. Оплата наличными в офисе. Для работы обычного магазина будет создан отдел розничных продаж, который станет подразделением отдела продаж. В отдел розничных продаж будут переведены сотрудники – руководитель и менеджер. Курировать направление розничных продаж будет лично генеральный директор.

Из остальных сотрудников компании к работе с магазином будут привлечены менеджеры, которые будут заниматься закупками товара, и кладовщик, он будет отвечать за выдачу товара со склада сотрудникам магазина. Если будет нужно организовать доставку, то руководитель отдела розничных продаж (или менеджер) составляет в базе «1С» заявку, а её уже обрабатывает начальник отдела продаж, ответственный за работу транспортного отдела. Менеджеры отдела продаж никак не будут связаны с магазином. Их основной труд – работа с корпоративными клиентами и государственными заказами. Продажами техники будет заниматься новый отдел розничных продаж. Двое сотрудников, приглашённых на должности руководителя отдела и менеджера отдела – это бывшие менеджеры. В организации работы магазины предполагается использовать их хорошее знание техники, комплектующих, периферии, аксессуаров, расходных материалов и прочего, а также большой опыт общения с физическими лицами. Размер заработной платы, назначенный для новых сотрудников: Начальник отдела – оклад 25 000 рублей, плюс премия. Менеджер отдела – оклад 15 000 рублей, плюс премия. Премия будет выплачиваться из специального премиального фонда. Премиальный фонд будет формироваться в том случае, если ежемесячная прибыль отдела розничных продаж будет превышать 250 000 рублей. Распределение средств фонда между сотрудниками: 30% - начальнику отдела, 20% - менеджеру, 50% - в общий премиальный фонд компании.

Для магазина необходимо помещение. Необходимо подготовить помещение под магазин: сделать ремонт, провести сеть, установить видеонаблюдение (для безопасности), купить и расставить мебель, подготовить рабочие места для двух человек, украсить помещение. Ремонтом будут заниматься члены команды проекта, проводкой сети и установкой видеонаблюдения – технический отдел организации. Когда под заказ была изготовлена мебель, то специальные стенды с продаваемым товаром были расставлены с трёх сторон по периметру комнаты, а с четвёртой стороны, где находятся входная дверь и окно, расположили стойку и стол для сотрудников. Рабочие места для них надо было оборудовать компьютерами, подключёнными к общему серверу, далее установить телефон, кассовый аппарат и устройство считывания пластиковых кредитных карт. Также внутри, у входа был поставлен рекламно-демонстрационный стенд с каталогами продукции, рекламными буклетами новых товаров, журналами и т.д. На стенде подготовлено рабочее место с компьютером и монитором для проверки продаваемого оборудования, на мониторе повторяется рекламный ролик компании. На стенке вывешены плакаты также в основном рекламного содержания.

2.3. Анализ межличностных конфликтов во внутренней среде проекта

Исследование проводилось посредствам анкетирования 8 сотрудников предприятия (команды проекта): технического директора; 2 менеджеров; бухгалтера; 2 операторов автомоечной линии; кассира; работника моечных боксов. Опрос проводился устно, наедине с каждым сотрудником, по специально разработанной анкете (Приложение 1), одновременно проводилось наблюдение за поведением сотрудников предприятия, за реакцией при ответах на вопросы. Результаты анкетирования были сведены в общий отчет. Технический директор – человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

Оператор автомоечной линии 1 - девушка с высшим профильным образованием.

Вакансию работника моечного блока заняла молодая девушка с высшим образованием. При утверждении ее кандидатуры возникли несогласия между техническим директором и бухгалтером. Результатом стали напряженные отношения между ней и оператором автомоечной линии, а также между ней и кассиром, которые испытывали личную неприязнь к девушке.

Среди работников предприятия, в том, что им не нравится работа, признались только двое: Операторы автомоечной линии, остальные остались довольны работой. Такой результат понятен, учитывая то, что именно эти сотрудники стали участниками возникшей конфликтной ситуации в организации. Причины недовольства работой, которые указала Оператор автомоечной линии 1: недовольство управлением предприятием и недовольство условиями труда. Причины недовольства работой, которые указала Оператор автомоечной линии 2: конфликт с Оператором автомоечной линии 1, отсутствие возможности карьерного роста, низкая заработная плата, недовольство условиями труда.

На начало 2015 года на предприятии наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько. Предконфликтный период имел место еще в конце 2014 года. Оператор автомоечной линии 1, заступившая на должность в 2014 году, стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось другим операторам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Из-за загруженности персонала, невозможности вовремя выполнять свои обязанности клиенты проявляли недовольство.

Еще один конфликт – между бухгалтером и Оператором автомоечной линии 1. Бухгалтер упрекала Оператора автомоечной линии 1 в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная уверенность работницы в своем мнении и критика распоряжений бухгалтера. Оператор автомоечной линии 1 в свою очередь вела агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей. Работники постоянно обращались к техническому директору предприятием с просьбой четко разграничить их: обязанности; сферу влияния; ответственности.

Наметился ряд неудач производственного характера. У Оператора автомоечной линии 1 наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

Поводом для начала конфликта в предприятии стал следующий инцидент: Оператор автомоечной линии 1 оставила рабочее место в беспорядке и ушла на перерыв, в это время директор пришел на рабочее место, осмотрел его и заметил беспорядок, за что была наказана выговором бухгалтер предприятия, как человек ответственный за контроль среднего персонала. Бухгалтер в свою очередь, после объявленного ей выговора в ультимативной форме потребовала компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, она угрожала обращением к директору. Технический директор в грубой форме отказал ей. Та, в свою очередь, возмутилась данной ситуацией и потребовала увольнения Оператора автомоечной линии 1.

Объективными элементами конфликта в данном случае выступают злоупотребления Оператора автомоечной линии 1 своими обязанностями. Основными участниками стали: технический директор, его подчиненные: бухгалтер и Оператор автомоечной линии 1, выступившая организатором.

Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третьей стороной. Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и желание бухгалтера уволить Оператора автомоечной линии 1.

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны является восстановление справедливости и наказание Оператора автомоечной линии 1, а целью второй стороны: сохранение сложившихся порядков; угнетение оппозиционных настроений; поддержание нормальной работы и существования организации.