Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях.».pdf

Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это, ни к чему не приводит.

Но нужно отметить и положительную функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

Кроме того необходимо совершенствовать корпоративную культуру. Для реализации принципов корпоративной культуры организация должна: стремиться к демократизации, обеспечению доступности своих услуг, придерживаясь при этом стандартов качества; создавать необходимые условия для достижения сотрудниками профессионального уровня, позволяющего им качественно выполнять профессиональные обязанности; обеспечивать условия профессионального самоопределения и самообразования сотрудников и другое.

Третий раздел положения - Принципы корпоративного поведения сотрудников. Осуществление миссии возможно при предъявлении следующих требований к личности сотрудников и при соблюдении каждым членом коллектива следующих принципов корпоративного поведения:

Сотрудник: разделяет миссию организации, чтит её традиции и руководствуется настоящими принципами корпоративной культуры в сложных профессиональных этических ситуациях; является личностью, имеющей потребность и способность к сотворчеству в рамках: реализуемых исследовательских проектов; профессионального общения; принимает на себя ответственность за реализацию заявленных целей и делает все возможное для их достижения; показывает пример профессионального отношения к выполнению служебных обязанностей, является образцом порядочности, соблюдает требования организационной дисциплины; задает высокий уровень культуры, морали и нравственности в своем поведении в рамках организации; повышает уровень профессионального мастерства; не предпринимает действий, наносящих урон интересам организации, пресекает любые попытки опорочить ее честь и авторитет, никогда не использует полученные сведения в ущерб интересам, деловой репутации организации или для целей получения личной выгоды; формирует позитивный и достойный имидж организации и ее сотрудников через профессиональную деятельность, личные беседы; имеет право высказывать личное мнение и отстаивать свою позицию; руководствуется принципами доверия, взаимного уважения, равенства, открытости, честности и справедливости в отношениях с коллегами и партнерами; уважает частную жизнь коллег, не допуская обсуждения и какого-либо вмешательства в нее.

Четвертые – заключительные положения включают в себя: пункт о том, что в организации запрещены любые формы унижения достоинства человека, дискриминация и протекционизм, в том числе по партийным и конфессиональным основаниям.

Поощрения предоставляются в соответствии с: действующим Трудовым кодексом РФ; Правилами внутреннего трудового распорядка; Положением «О премировании и поощрении работников».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

3.1. Методы разрешения межличностных конфликтов

Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить следующие три условия [9]: 1. Каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом - само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима. Далее, сторона конфликта должна признать существующие различия во взглядах. 2. Уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь договоренности. 3. Обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Предмет конфликта разделяется на три вида: по поводу ценностей; по поводу материальных ресурсов; по поводу распределения властных полномочий. Этапы (фазы) конфликта [8]: 1. исходное положение дел, интересы сторон, участвующих в конфликте, степень их взаимопонимания; 2. инициирующая сторона – причины и характер ее действий; 3. ответные меры, степень готовности к переговорному процессу, возможность нормального развития и разрешения конфликта – изменение исходного положения дел; 4. отсутствие взаимопонимания между противоположными сторонами; 5. мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов; 6. использование силы или угрозы (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия; 7. идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями; 8. возникновение тупиковой ситуации, ее саморазрешающее воздействие; 9. осознание тупиковой ситуации, поиск новых подходов, смена лидеров конфликтующих сторон; 10. переосмысливание, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимания интересов противостоящей стороны; 11. новый этап социального взаимодействия.

Известно несколько способов разрешения конфликтов [14]: 1. Разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая: домыслы; вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член организации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы организации, включая: правила определения оплаты труда; распределения поощрений; материальных благ. Но на данном предприятии нет кадровой службы. Функции отдела были возложены на бухгалтера предприятия.

Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в организации. 2. Установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

3. Эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов. Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество); сотрудничество; компромисс; уклонение; приспособление. Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если: исход конфликта очень важен и участники конфликта делают большую ставку на свое решение возникшей проблемы; они обладают достаточной властью и авторитетом и им представляется очевидным, что предлагаемое ими решение – наилучшее; участники конфликта чувствуют, что у них нет иного выбора и нечего терять; должны принять непопулярное решение и имеется достаточно полномочий для выбора этого шага; участники конфликта взаимодействуют с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда нет достаточной власти, а точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, субъект вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения: объяснять свои желания; выслушивать друг друга; сдерживать свои эмоции.

Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; при длительных, прочных и взаимозависимых отношениях с другой стороной; основной целью является приобретение совместного опыта роботы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность [3]. Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания имеет для участников конфликта не слишком большое значение; участников конфликта может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять [3].

3.2. Методы предотвращения межличностных конфликтов

В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложится на администрацию (технического директора и бухгалтера). На системной основе, объединив разные методы, они должны: определить причины, функции, динамику конфликта; разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализируя результаты деятельности организации на период конфликта, заведующий предприятием подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

В случае с данным предприятием необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить бухгалтера пойти на уступки, а Оператора автомоечной линии 1 согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Бухгалтер в первую очередь может: отбросить все свои эмоции; составить схему описанных ранее личностных качеств; вывести условный тип работников; составить план мероприятий для разрешения конфликта.

Предложения всех сотрудников предприятия для предотвращения конфликтов в организации: участие технического директора в ситуации (выслушать стороны, помочь преодолеть конфликт); регулярное участие заведующего предприятием в жизни персонала.

Предложением является совершенствование организационной культуры предприятия, повышающей ценность труда работника команды проекта. Так, следует помнить, что дешевый труд не выгоден, поскольку его характеристиками является: малопроизводительность; неразвитость работника; невосприимчивость к возможности больше зарабатывать; исключение увеличения производительности труда; безынициативность; ведет к низкому уровню организации и условий труда.

Работник с небольшим доходом опасен для общества и государства, потому что он не чувствует ответственность за результаты своего труда. Такому сотруднику нечего терять из-за своего низкого уровня жизни.

Поэтому целью данного мероприятия является посредством создания эффективной системы стимулирования труда исключить: отчужденность труда; пассивность трудового сознания; пассивность трудовой мотивации; пассивность этики.

Так, система компенсаций ООО «Мото-Логист» должна быть ориентирована на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд. Одним из важнейших признаков формирования делового кредо должно являться формирование объектов, регулирующих развитие предприятий: совокупности ценностей; целей; правил; норм.

Все это находит выражение в социальной и экономической политике, осуществляемой, в первую очередь, руководством компании.

Деловое кредо или деловой кодекс компании фиксируется в: специальных документах; корпоративной прессе; устных объявлениях; электронных рассылках; брошюрах и т.д.

Деловая среда организации должна базироваться на изменении: во-первых, социально-психологических установок внутренней атмосферы правящей в коллективе, которая составляет как бы «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение, во-вторых, в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которые выполняются персоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации, в-третьих, в контексте соответствия деловой среды кодексу компании (организации).

Таким образом, в качестве мероприятий по разработке делового кредо предлагается разработать Положение о корпоративной культуре организации. В большинстве существующих в настоящее время исследованиях по деловому кредо организации используется сравнительный подход. Однако при формировании кредо организации основным показателем выступает эффективность ее деятельности. Если эта цель не достигается, то необходимы дополнительные процессы изменения кредо.