Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (анализ организационной культуры).pdf

Соответственно, вытекает необходимость разработки такого документа, как Корпоративный кодекс.

2. Коммуникативная часть.

Этот элемент организационной культуры в компании имеет наибольшую ценность, так как его отлаженность является необходимым условиям эффективного функционирования организации. Дело в том, что офис компании располагается в 13 городах, поэтому решение бизнес задач удаленно является нормой. Постановка бизнес-задач осуществляется и передается к исполнению, исходя из миссии и стратегии компании.

Взаимодействие IT-подразделений с другими отделами компании имеет свои особенности за счет их «закрытости», профессионального лексикона и ненормированного графика.

C целью разработки внутренней интегрированной коммуникационной системы был создан Интранет - корпоративный портал, который является для сотрудников альтернативой социальным сетям и выполняет сразу несколько функций. Данный портал начал свою работу еще в 2008 году. За 2018 год пользователи более 100 000 раз зашли на него, что говорит о популярности и востребованности данного коммуникационного канала.

Так же портал используется PR службой как корпоративное издание - в интранете публикуются актуальные новости из жизни компании, анонсы событий, информация о новых сотрудниках и другая важная информация.

Соответственно, данный коммуникационный инструмент позволяет увеличивать взаимодействие сотрудников компании друг с другом, оперативно получать информацию от руководства, укреплять межличностные и межгрупповые связи, что ведет к повышению организационной культуры в ЗАО «Полимедиа» и формирует чувство сопричастности среди сотрудников.

Таким образом, средства для виртуального взаимодействия сотрудников ЗАО «Полимедиа» направлены на обеспечение коммуникаций и укрепление межличностных и межгрупповых связей, а также повышение эффективности взаимодействия центра и регионов.

3. Социально-психологическая часть.

Учитывая, что профессионализм и интеллектуальные ресурсы являются основополагающими ценностями в организации, сотрудники, при межличностных отношениях в первую очередь обращают внимание именно на эти качества. Профессионализм и приверженность своему делу вызывают у коллектива уважение, так как все чувствуют, что делают одно дело и от личного вклада каждого зависит проект. Многие коллеги находят общий язык благодаря общим интересам и вне работы. В Polymedia есть волейбольная команда, организовываются походы в горы и на байдарках. Основной возраст сотрудников до 30 лет, поэтому в компании достаточно дружеская атмосфера, общение не ограничивается работой.

Таким образом, в коллективе ЗАО «Полимедиа» основополагающими личностными ценностями являются профессионализм, взаимоуважение и дружелюбное отношение к коллегам.

4. Мифологическая часть.

В ЗАО «Полимедиа» большое внимание уделяется истории компании, так как основатель компании до сих пор является её руководителем. Практически весь топ-менеджмент организации прошел вместе с организацией весь путь становления бизнеса, и им есть что рассказать. На корпоративном портале ведется раздел «Истории в деталях», в которых публикуются интервью со старожилами компании об их биографии, карьере, опыте, который они привнесли в коллектив и которые почерпнули в компании. Данный раздел предназначен для продвижения ценностей компании на успешных примерах её сотрудников. Особой популярностью пользуются истории успеха руководителей, которые пришли в компанию сразу после института, а также рассказы и байки о молодых годах основателей компании. Такие рассказы пропитаны любовью к делу профессии, а также к морали о том, что профессионализм всегда будет оценен по заслугам.

5. Ритуалы, обряды, традиции, мероприятия.

Важным обрядом в компании являются введение в должность нового сотрудника путем импровизированной коронации короной с надписью должности сотрудника, вручением фирменного поло, а также набора брендировой полиграфии (ежедневник, визитки и т.п.). Весь процесс сопровождается громкими аплодисментами и криками «Ура». Подобным образом происходит и чествование сотрудника, продвинувшегося по карьерной лестнице – с транспарантами, чаепитием и шуточным напутственным письмом. Этим обрядом в компании показывается ценность каждого кадра, понимания того, что каждый отвечает за общее дело.

Из-за географической удаленности собрать всю компанию невозможно, но, чтобы передать во все регионы стратегию и ценности из первоисточников для всех руководителей устраивается Ежегодная летняя выездная конференция, приуроченная ко Дню рождения компании.

Для IT-подразделений второй год организовывается корпоративный турнир DevCup по программированию роботов, в котором может принять участие любой сотрудник, имеющий необходимые навыки.

6. Внешняя идентификация.

Строгого дресс-кода и униформы в компании не предусмотрено. Основная часть сотрудников придерживается сдержанного делового стиля. В рамках корпоративных мероприятий компания ежегодно дарит сотрудникам корпоративные поло. Для внешних мероприятий у сотрудников есть аксессуары – галстуки (для мужчин) и шелковые платки (для женщин) в корпоративной цветовой гамме. Для ИТ сотрудников очень важно чувствовать себя уверенно и свободно, поэтому в компании оставляют выбор внешнего вида за каждым.

7. Система поощрений и санкций в организации, система вознаграждений.

Зарплатная сетка в компании в целом средняя по рынку, иногда выше (например, у узкопрофильных специалистов), поэтому компания развивает различные проекты по нематериальному стимулированию – обучение, развлекательные мероприятия, корпоративный туризм и спорт и многое другое, развивая в сотрудниках нематериальные интересы к деятельности именно в нашей компании.

8. Табу.

В компании понятия «коммерческая тайна» и «информационная безопасность» не пустые слова, так как многие проекты имеют секретность, а собственные IT-разработки имеют большую ценность для конкурентов.

На межличностном уровне в компании не приветствуется «подсиживание», грубое общение, некомпетентные и жалобы друг на друга.

Таким образом, можно заключить, что организационная культура в компании сформирована «стихийно» - в ЗАО «Полимедиа» нет документально оформленного единого списка ценностей и стандартов поведения, общения, философии ведения бизнеса, однако, руководство компании стремится укреплять связи со своими подчиненными по всем представительствам, организовывать совместные мероприятия, поощряет стремление своих сотрудников к развитию, инновационности, в соответствии с миссией.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования организационной культуры ЗАО «Полимедиа»

Организационная культура – это нечто коллективное, что впоследствии стало личным. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Управление организационной культурой рассматриваемой компании должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

В ходе проведенного анализа был выявлен ряд проблемам, основные из которых перечислены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Выявленные недостатки в организационной культуре ЗАО «Полимедиа»

Таким образом, в деятельности рассматриваемой компании имеются следующие недостатки:

- отсутствует документально оформленный единый список ценностей и стандартов поведения;

- недостаточная сплоченность коллектива;

- отсутствует эффективный механизм стимулирования креативности и инновационности.

Рекомендуемые мероприятия по развитию организационной культуры представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Рекомендации по развитию организационной культуры ЗАО «Полимедиа»

Прежде всего, для реализации приведенных в таблице 4 рекомендаций по развитию организационной культуры требуется согласие и содействие топ-менеджмента компании в данном направлении, так как именно они являются носителями основополагающих ценностей и первоочередными «посланниками» нововведений.

В качестве дополнительных «посланников» изменений могут быть выбраны:

- руководители филиалов и подразделений;

- «старожилы» компании;

- ключевые специалисты;

- инициативные группы (например, отдел по управлению персоналом).

I. Именно руководители и лидеры способны стать агентами перемен в компании, принимая участие в создании и распространении базового варианта Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа».

Однако, в целях удовлетворения потребности сотрудников к причастности к процессу и ощущения своей важности и полезности, можно на корпоративном портале провести голосование относительно включения в итоговый вариант Кодекса и предложений от сотрудников. Так же, для обеспечения дополнительной мотивации можно предложить поощрение (например, премия, ценный подарок, путевка и т.п.).

В Приложении 2 приведено примерное содержание будущего Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа», скорректированного под задачи организационной культуры компании и в котором будет присутствовать идеологическая и нормативная часть. Подобный формат позволяет сделать документ многофункциональным и решить сразу несколько задач – репутационную, управленческую и административную.

Так же, по примеру Microsoft [19], в рамках возможной корректировки будущего Кодекса, структуру Кодекса можно рекомендовать разделить на разделы:

- общая информация о компании, ее ценностях и обязанностях перед обществом;

- соблюдение законодательства, норм и политик компании;

- управление и защита информации;

- формирование динамичной и разносторонней рабочей среды;

- ответственное управление активами;

- программа деловой этики.

Чтобы кодекс был «живым», необходимо в него включить информацию, которая будет важна сотрудникам, и они будут в ней нуждаться, постоянно обращаясь к нему, иметь возможность найти ответ на любой вопрос, касающийся организационной культуры.

Далее, после разработки данного документа и генерации набора корпоративных ценностей, необходимо:

- опубликовать его и обеспечить к нему доступ всех сотрудников – сделать это можно на корпоративном сайте;

- регулярно транслировать его новичкам – например, путем оформления в презентационный материал, выдаваемый при приеме на работу;

- так же рекомендуется размещать Кодекс в общедоступных местах в печатном виде для удобства ознакомления сотрудников и гостей офисов.

- организовать информационное продвижение через корпоративные коммуникационные каналы;

В качестве коммуникационных каналов можно использовать, сайт и корпоративный портал.

План и график реализации данного проекта будет выглядеть следующим образом (таблица 5).

Таблица 5 – План и график реализации проекта по разработке и внедрению «Кодекса делового поведения и этики» ЗАО «Полимедиа»