Файл: Корпоративная культура в организации (понятие «корпоративная культура» и её сущность).pdf

Актуальная проблема переналадки рабочего процесса — приведение процедур и технологий в соответствие с потребностями клиента, рынка. Анализ и последующая модернизация основного процесса с точки зрения потребителя помогают сотрудникам понять, для кого они работают, изменить, исходя из этого, модели поведения, формы взаимодействия с коллегами из других структурных подразделений [9. С.214].

В ответ на это происходит естественная интеграция подразделений в единую организацию, причем без особой мотивации и контроля. Сотрудники проявляют заинтересованность в совместной работе по устранению накладок, разрывов и других дефектов рабочего процесса. Укрепление горизонтальных связей структурных подразделений побуждает менеджеров отказаться от вертикального стиля работы, который уже не считается продуктивным [9. С.220]. Таким образом, новые структурные обстоятельства вызывают моделирующий эффект, образцы желаемого поведения. И если опыт и знания работников управленческого, административного аппарата не соответствуют новой модели, то в дело вступает сила «возможностей».

Сила «возможностей» показывает, имеют ли управленцы знания, необходимые для решения сложных задач, реально ли ожидать от них поведения, соответствующего новым ценностям. Практика свидетельствует, что потенциальные способности сотрудников организации, как правило, опытных и квалифицированных, гарантируют выполнение сложных задач. Те, кто легко врастают в свои новые обязанности, получают поддержку руководства. Сторонников перемен обычно переводят на ключевые посты. Успех изменения для них связан с их личным успехом [7. С.250].

В период культурных преобразований руководители проявляют особое внимание к раскрытию потенциала своих работников и созданию условий для их роста. В этих целях осуществляется оценка персонала, организовываются стажировки, курсы переподготовки кадров. Таким образом, сила «возможности» усиливает энергию изменений.

Основной принцип заключается в том, что работник действительно готов поддерживать изменения, если он получает информацию о ходе данного процесса и осознает свой собственный вклад в общее дело. Поэтому в организации следует отладить корпоративную информационную систему с разнообразными формами обратной связи, сигнализирующими о результатах работы, степени удовлетворенности клиентов новым подходом.

Требуется переналадить и систему социального контроля, привести в соответствии с новыми ценностями и нормами позитивные и негативные санкции, создав тем самым условия для самоконтроля и самокоррекции поведения сотрудников. Ведь люди усваивают измененные ценности лишь после того, как желаемое поведение получило положительную оценку [10. С.96].

На первый взгляд, изложенные выше положения представляются как механические. Чтобы придать им рефлексивный и инициативный подход, рекомендуется использование ряда правил:

- приступать к изменению культуры там, где восприятие необходимости действий является наиболее очевидным;

- выбирать инструменты изменения исходя из конкретной ситуации;

- прежде чем действовать, оценить возможности скрытой оппозиции;

- начинать с инициатив, имеющих ограниченные цели и короткое время для реализации;

- действовать только при уверенности, что инновации, связанные с устремлениями организации, реалистичны;

- обсуждать процессы изменений, создавать и поддерживать источники коммуникации.

Креативность, смелость и убежденность в правильности избранного направления обеспечивают интенсификацию действий и, следовательно, прогресс изменения корпоративной культуры.

2.2. Управление процессом изменения культуры

Основная задача управления процессом изменения культуры состоит в его адаптации и поддержании. Этот процесс проходит ряд фаз, требующих соответствующих действий, вовлечения необходимых лиц, использования определенных сил [6. С.20].

Если расхождение взглядов на управленческие ценности установлено, то к преобразованию культуры надо приступать немедленно и проводить эту работу в короткие сроки. При этом, разумеется, следует учитывать потенциал изменения. Необходимое количество энергии обычно появляется в результате шока, вызванного тщательно подготовленный конфронтацией людей, вовлеченных в анализ результатов работы организации. Скорость процесса преобразования культуры определяется силой необходимости. Чем больше эта сила, тем меньше времени потребуется для осуществления изменений [5. С.18-19].

Необходимым условием успеха преобразований является вовлечение в данный процесс высшего звена управленцев. Желательно, чтобы в ходе принятия повседневных решений они учитывали стратегические ценности, опирались на команду единомышленников. Иногда из числа таких работников в организации создают параллельные структуры в форме проектных или рабочих групп. Они получают возможность экспериментировать, использовать инновации, т.е. демонстрировать на практике образцы обновленной культуры. Инициаторы образуют центр распространения стратегических ценностей [13. С.114].

Для того чтобы процесс изменения культуры находился под контролем требуется использовать средства планирования: контрольные списки коммуникаций и контрольные листы внедрения. Несмотря на непредсказуемость многих обстоятельств, изменения культуры, инициативы в отношении определенных сил могут быть вполне управляемы. Например, реконструкция основного рабочего процесса, проведение стимулирующей кампании, перестройка механизма социального контроля. Словом, проектирование позволяет определить основные движущие силы, сконцентрировать на них внимание руководителей высшего и среднего звена [7. С.253].

Управляя процессом изменения культуры, важно своевременно обнаружить сопротивление. Оно возникает в результате расхождения между силами значения и силами действия. Причиной сопротивления может быть отсутствие убежденности в необходимости перемен или недовольство действиями руководителей. Поэтому следует уменьшать расхождение сил. Например, добившись участия каждого управленца в определенной подготовке, ознакомлении с новыми принципами работы, но, не изменив структуры или системы в соответствии с теми же принципами, можно привести людей в состояние фрустрации и, как следствие, к сопротивлению [5. С.201].

Итак, процесс изменения корпоративной культуры труден и неподвластен волевым решениям. Он требует опоры на тщательную социологическую диагностику и на взаимодействие с соответствующими консультантами.

Подводя итог, отметим, что проведенный интегративно-системный анализ предложенной модели корпоративной культуры позволяет осуществить ее концептуально-описательное представление как гетерогенного и многослойного феномена, раскрывающее его прикладной характер. Данный подход связан с процедурой операциональной интерпретации (от общего к частному) рабочего понятия «корпоративная культура» — расчленением и детализацией до уровня эмпирических элементов, имеющих корпоративные показатели и индикаторы. В результате можно не только сформировать общее представление о ее структуре, но и создать собственный образ исследуемого явления. Раскрытие комплекса корпоративного ядра элементов корпоративной культуры делает ее наблюдаемой, измеряемой и, соответственно, предметом прикладных исследований, которые способствуют глубокому проникновению в процессы формирования, функционирования и эффективного использования ее потенциала [13. С.145-146].

Рассмотренные элементы корпоративной культуры обладают мобилизующими и консолидирующими началами, задающими корпоративистский контекст организации, управлению и социально-трудовым отношениям. Эти элементы предстают так же, как и культурные образцы, обладающие духовно-материальным, духовно-практическим потенциалом, проявляющемся в решении вопросов внутренней интеграции персонала корпорации-сообщества, ее внешней адаптации и эффективных деловых отношений. Их решение базируется на корпоративных миссии и духе; первенстве человеческих ресурсов и духовного менеджмента с новым типом современного руководителя — духовного лидера-новатора; новационных мотивах и стимулах с ориентацией на соучастие в собственности, прибыли и использование глубинных социокультурных, нравственных, духовных ценностей; корпоративном этикете как инструменте регуляции эффективного делового поведения и создания позитивного имиджа; корпоративных фирменном стиле и ответственности перед потребителем за качество и безопасность продукции [7. С.256]. Системная модель корпоративной культуры не только отличается от организационной, но и становится доминирующим, критическим фактором развития социально-трудовых отношений в организационно-управленческой и производственно-хозяйственной сферах. При этом паблик рилейшнз как корпоративистский инструмент, прямо связан с формированием и реализацией потенциала корпоративной культуры и направлен на гармонизацию функциональных групп интересов, сотрудничество и социальное партнерство в организации, основанных на правде, знании полной информированности. PR-деятельность (средства, технологии, мероприятия, активные акции) способствует превращению корпоративных ценностей в индивидуальный культурный код каждого работника, идентифицирующего его с корпорацией-сообществом.

2.3. Реакция на внедрение и изменение культуры

В последние годы многие авторы и разные группы специалистов снова и снова исследовали и анализировали такое явление, как готовность к изменениям. Согласно опросам, 50% предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений. 20% стремятся к таковой, и 30% не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Этот итог отражает то обстоятельство, что предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда, вследствие данных проблем, перспективные проекты по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами [13. С.13].

Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает также целый ряд других фактов. Так, примерно в 70% предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы негибкими иерархиями.

В настоящее время все предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и доселе нетронутых организационных структур. При этом поводы и причины могут быть самые разные:

- слишком быстрый рост;

- изменившиеся условия на рынке;

- новые стратегические направления;

- технологические инновации;

- давление издержек;

- необходимость рационализации;

- санация.

Во всех — даже самых простых — случаях отсутствует стратегия принятия решений. На фоне этого можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий: «самодовольные», «волынщики», «управляющие проблемами» и «мнимо-инновационные» [12. С.26].

Первая категория предприятий, хотя и испытывает давление изменений, все же склонна переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия.

Второй тип реагирует на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной.

Работники третьего типа предприятий, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, чтобы данный подход приобрел такое значение [6. С.98-99].

Чаще всего встречающийся тип — это мнимо-инновационные предприятия. Они не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стройном управлении, уже дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды, и развивается командный стиль, — создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается.

У всех этих предприятий есть один общий фактор: если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения — чего бы это ни стоило [13. С.161].

Конечно, наряду со всем этим существуют предприятия — хотя их и немного — которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством разделения на бизнес-процессы, децентрализации ответственности по результатам и издержкам, оптимизации технологических процессов, структуризации глубины производства, вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и многих других вариантов.

Глава III. Использование корпоративной культуры в организации