Файл: Общие особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы (Социальная структура, сущность и задачи).pdf

В рамках кадровой стратегии организации бюджетной сферы поиск и отбор кадров представляются наиболее важными методами управления персоналом. Качественный и эффективный отбор кадров должен строится с точной характеристики намеченных мероприятий. В этих целях нужно осуществить сбор необходимой информации, обобщить ее и затем проанализировать плановые мероприятия. Их непосредственный анализ поспособствует тому, что будут подготовлены качественно новые должностные инструкции, будут обозначены четкие требования к конкретной должности, а также закреплены жесткие критерии, которые найдут свое применение в работе по отбору персонала.

Таким образом, определенные по результатам анализа элементы содержания кадровых работ позволяют планомерно, во-первых, выявить тех работников, которые проявляют злостную меру безынициативности и не отвечают минимальным требованиям, и, во-вторых, установить наиболее способных кандидатов, которые максимально соответствуют заявленным критериям. Отчетным результатом осуществленного анализа можно считать обнаружение некоторых проблем, например:

1. В процессе приеме на работу основной приоритет отдается формальным критериям, разъясняющим конкретные требования к вакантной должности и совершенно не учитывающая личностные характеристики потенциальных сотрудников. Это могут быть персональные и анкетные данные, например: пол, возраст, стаж работы по направлениям трудовой деятельности и т.д.
2. В бюджетной организации отсутствуют характеристики работы. Не разработаны основные положения и критерии, обязательные к наличию у потенциальных работников. В этой связи должностные инструкции не фокусируют приоритет значимости основных прав и обязанностей работника, не содержат специфических требований к конкретным видам работ и зачастую носят формальный характер, не показывая реальных функциональных обязанностей.
3. Сложившаяся в бюджетной организации практика приема людей на работу не предполагает детальное ознакомление кандидата с характером его будущей деятельности, функциональными обязанностями, возможными условиями работы до начала официальной трудовой деятельности. Вместе с тем, престижность и мотивационная составляющая трудоустройства такого индивида в эту бюджетную организацию утрачивает всякий интерес для него.
4. Личное собеседование между руководителем и потенциальным работников осуществляется просто и без разработанных специализированных методик. Таким образом, руководитель организации бюджетной сферы, проводящий короткую беседу, интуитивно присматривается к новому работнику, оценивает его «на глаз» и тут же решает кадровый вопрос: принимать ли его или отказывать в найме на вакантную должность.

В рамках осуществления процесса подбора персонала случается так, что кадровые службы некоторых организаций бюджетной сферы допускают ошибки, приводящие к определенным нежелательным последствиям. Подобного рода проблемы условно можно перечислить следующим образом:

• 1. Наблюдается несовершенство и незавершенность в применяемых методиках подбора новых сотрудников.
  2. Не имеется заранее разработанной и обоснованной заблаговременно нормативными правовыми актами системы, отвечающей за организацию и проведение поиска новых кандидатов, подбора кадров и отбора на вакантные должности.
  3. Ограниченность и скудность финансовых ресурсов, позволяющих в полной мере реализовать и повысить эффективность работы по нахождению новых работников.
  4. Не установлены конкретные критерии, содержащие обязательные требования к подбираемому персоналу.
  5. Не регламентированы соответствующими положениями методические материалы и инструкции, затрагивающие деятельность кадровых подразделений в рамках поиска и подбора новых штатных единиц.
  6. Бедный опыт и нехватка квалификационных возможностей лиц, отвечающих за подбор персонала.
  7. Не имеется проверенных временем процедур по подбору персонала.

Таким образом, грамотный подход в работе по подбору кадров и координация деятельности отвечающих за это служб в бюджетной организации является гарантом залогом ее благополучного функционирования.

3. Реструктуризация и оптимизация кадровой стратегии
организации бюджетной сферы

3.1. Оптимизация норм и требований при реализации
кадровой стратегии бюджетной организации

Ключевая роль кадровой стратегии организации бюджетной сферы основывается на том, что ее основная задачей сводится к предоставлению гражданам рабочих мест в необходимый момент и в достаточном количестве с учетом их квалификационных и профессиональных возможностей, способностей и личностными характеристиками. Вакансии с точки зрения мотивации и производительности должны обеспечить трудящихся широкими возможностями для развития личных профессиональных навыков и максимизации эффективности трудовой деятельности.

В целях достижения намеченных целей в долгосрочной перспективе для организации бюджетной сферы предпочтительно прибегнуть к своевременной разработке кадровой стратегии, учитывающей планирование путей и методов управления человеческими ресурсами. Именно в хорошо продуманной и всесторонне обоснованной кадровой стратегии объединяются текущее состояние и дальнейшее положение дел в организации бюджетной сферы.

При разработке кадровой стратегий очень важно поддерживать комплексную связь основных функций управления кадровым потенциалом, так как зачастую в кадровых подразделений бюджетных организаций преобладает определенная разрозненность в рамках исполнения должностных функциональных обязанностей.

Изучив особенности кадровой стратегии организации бюджетной сферы представляется целесообразным рекомендовать следующую поэтапную процедуру, отражающую специфику подбора и отбора персонала для замещения вакантных должностей:

1. Формирование замысла о необходимости пополнения фактической численности
2. Широкое уведомление о наличии вакансий (составление заявки).
3. Непосредственное привлечение потенциальных кандидатов на вакантные должности.
4. Детальное изучение полученных от кандидатов резюме и сопутствующих представленных ими документов.
5. Проведение первичной отборочной беседа кандидата с представителем кадрового аппарата.
6. Ознакомление кандидата с его должностной инструкцией, а также не отраженными в ней требованиями к его будущей деятельности в организации.
7. Оформление кандидатом бланка заявления, полученного в кадровом подразделении, и анкеты.
8. Тестирование потенциального работника и выявление его профессиональной пригодности.
9. Проведение собеседования потенциального работника с руководителем.
10. Принятие руководителем решения о найме нового работника.
11. Оформления приказа о назначении на должность нового сотрудника, а также контракта или трудового договора

В целях совершенствования и повышения качества процесса набора и отбора потенциального персонала целесообразно также предложить ряд важных мероприятий:

1. Активно пользоваться предлагаемые в настоящее время различными методиками и тестами, суть которых сводится к выявлению морально-психологической характеристики потенциального работника.
2. В обязательном порядке проводить тестирование кандидатов на работу. В случае относительно формального проведения таких мероприятий руководитель будет мотивирован более тщательно относиться к данному процессу и принимать личное участие в отборе кандидатов. Таким образом, он сможет самостоятельно выявить скрытые черты характера и оценивать потенциального работника наряду с иными методами отбора кандидатов. Такие меры буду способствовать своевременному выявлению кандидатов с негативными личностными характеристиками.
3. Требуется разработать детальные положения должностных инструкций и всех необходимы критериев, предъявляемые к работе, что позволит бюджетной организации определить конкретные рамки при определении профессиональной пригодности потенциальных кандидатов на замещение вакантных должностей.
4. Важно обеспечить для кандидатов возможность ознакомления с должностными инструкциями и необходимыми дополнительными условиями. Таким образом, кандидат сможет заблаговременно определиться для себя с выводами по вопросу желания дальнейшей работы в бюджетной организации.
5. Организовать на конкурсных началах прием соискателей на должность, а не в соответствии с очередностью обращения в кадровые службы. В настоящее время прием осуществляется по принципу «кто первый обратился». Дело в том, что организация бюджетной сферы может сама себя лишить возможности принять на работу более подготовленного и высококвалифицированного специалиста, если будет узаконивать трудовые отношения между собой и работником по формальной процедуре отбора кандидатов.
6. Анализировать кадровую работу по приему кандидатов и обработке их данных посредством обработки соответствующего банка данных. Указанная работа поспособствует дальнейшей экономии финансовых ресурсов, связанных с поиском потенциального кандидата, а также и время на этот процесс.
7. Требуется также осуществить необходимые мероприятия по повышению престижности работы в бюджетной организации, чтобы заинтересовать наиболее подготовленных, опытных и квалифицированных работников.

Рекомендуемая процедура поиска и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:

1. Уведомление о вакансии (составление заявки).
2. Привлечение кандидатов.
3. Изучение резюме и документов кандидата.
4. Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.
5. Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе.
6. Оформление бланка заявления и анкеты.
7. Тестирование.
8. Собеседование с руководителем.
9. Принятие решения о найме.

Заключительные этапы с учетом анализа результатов личной беседы, разумеется, предвещают итоговый вердикт, обозначающий конечное решение руководства организации бюджетной сферы в отношении принятия на работу нового работника [18, с.65].

Как отмечалось ранее, стабильное функционирование бюджетной организации существенно зависит от ее реальной готовности организовать объективный подбор требуемого персонала. Непосредственный процесс по отбору новых кадров состоит из перечисленных выше этапов, предполагающих применение специализированных. Важно также подчеркнуть то, что успешность отбора новых кадров в одинаковой степени зависит от результативности организации бюджетной сферы в осуществлении перечисленных этапов по отдельности, а также готовности координировать их как единый процесс.

В целях перспективной максимизации эффективности кадровой стратегии, как правило, выполняются определенные задачи, в число которых входят: усиление степени системности в вопросах подбора персонала (от начала работы сотрудника в бюджетной организации до завершения в ней его трудовой деятельности), оптимизация представительских мероприятий (учет сведений по вакантным должностям и кандидатам на них, а также ответственности поручителей и лиц, рекомендующих новых работников, и регламентация в различного рода нормативных документах прав на выдвижение кандидатов, процедуры заслушивания и обсуждения, введения в специальность и назначения на вакантную должность). В своей совокупности указанные процедуры благотворно влияют на всю систему, обеспечивающую эффективный подбор персонала.

Следует также учитывать, что при реализации кадровой стратегии требуется разработка плана, содержащего в себе потребность в трудовых ресурсов. Такой план поможет рассчитать количество служащих, которых не хватает в бюджетной организации. Кроме того, реализация позиций этого плана поспособствует четкому определению профессиональной структуры персонала, требуемой в конкретный момент времени и на перспективу.

Кроме того, важно отметить эффективность принятия решения о выбранных источниках набора потенциальных кандидатов, закрепления, сохранения и использования необходимых контактов в целях удовлетворения потребностей бюджетной организации и обеспечения достойного материального и морального вознаграждения за осуществляемый труд. Вместе с тем, при реализации поставленных перед организацией бюджетной сферы задач следует учитывать тот факт, что на вакантные должности будут приходить люди из разных областей, имеющие различный профессиональный уровень, которые будут испытывать нужду в конкретных специальностях, следовательно, система набора потенциальных работников должна быть достаточно широкой и разнообразной. Более того, в целях массового распространения информации о вакантных должностях представители организации бюджетной сферы уведомляют руководство образовательных организаций Российской Федерации о перспективах карьеры в своих рядах, а также ходатайствуют о проведении совместных научно-представительских мероприятий. Нельзя недооценивать значение кадрового резерва при планировании кадровой стратегии бюджетной организации, причем важно делать ставку именно на высокую квалификацию потенциальных работников.

3.2. Пути совершенствования кадровой стратегии в бюджетной организации

В настоящее время на многих организациях бюджетной сферы складывается не самая приятная обстановка, когда слишком мало внимания руководители уделяют оптимальному подбору и рациональной расстановке кадровых ресурсов.

Рыночная конкуренция диктует свои условия на рынке труда, посему бюджетные организации зачастую вынуждены максимизировать приоритет на проблемные кадровые вопросы, чтобы своевременно обеспечить вверенные структурные подразделения высоким кадровым потенциалом и дать возможность новым и бывалым работникам при необходимости повышать свои профессиональные навыки. Важной особенностью кадровой стратегии организации бюджетной сферы является то, что результаты труда носят менее наглядный характер, по сравнению с учреждениями, не имеющими отношение к системе государственных и муниципальных органов.

Итоговые результаты работы бюджетной организации показывают в конечном счете зависимость соответствия работников и рабочих мест и наоборот. Главным аналитическим показателем разделения труда и его кооперации выступает именно производственный коллектив, при выработке которого требуется учитывать как личностные и деловые качества персонала, так и профессиональные. Не менее важным выступает в этом отношении и эффект, возникающих при их совмещении, что именуют психологической совместимостью. Она способствует тому, что граждане относительно быстро и вполне удачно могут срабатываться в трудовом коллективе, что в свою очередь повышает внутреннюю удовлетворенность в осуществляемой деятельности, а также плодотворно сказывается на карьерных устремлениях и в целом увеличении показателей производительности труда.