Файл: Корпоративная культура в организации (1.Теоретические аспекты корпоративной культуры).pdf

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

-анализ существующей культуры;

- разработка Корпоративного Кодекса;

- определение форм и методов работы;

- реализация проектов;

- анализ изменений.

Анализ существующей корпоративной культуры  проводится по следующим основным направлениям:  базовые ценности; традиции и символика; стандарты поведения; «Герои» организации; восприятие бренда, существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании: Миссия Стратегическая перспектива, Приоритетные направления развития, Общие принципы корпоративного поведения, Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху^[8].

Ключевые составляющие приверженности:

-Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

-Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

-Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы, которые показаны в таблице 2^[9].

Таблица 2

Методы формирования приверженности

Формированием корпоративной культуры в организации занимается целый ряд служб:

1.Служба персонала - продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности;

2.Отдел маркетинга - разработка корпоративного стиля и символики; разработка системы внутреннего и внешнего пиара;

Основными целями внутреннего PR являются: Выстраивание корпоративных коммуникаций, Формирование и укрепление корпоративной культуры, Укрепление лояльности персонала.

-Основными задачами данной технологии являются:

-формирование единого информационного пространства;

-преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;

-получение обратной связи от персонала компании;

-демонстрация «открытости» руководства;

-разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

-формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании;

Инструменты внутреннего PR-а условно можно разделить на 4 группы:

-информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

-аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);

-коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);

-организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.)

3. IT-служба - поддержание работоспособности клиентского сайта и внутреннего сайта компании.

Существует три основных этапа построения корпоративной культуры в компании.

Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения сотрудников. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценочных критериев поведения.

На завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, часто становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок, посвященных знаменательным датам компании, общим российским праздникам. Символика компании также подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Например, фирменная одежда для линейных сотрудников - практика, принятая абсолютным большинством предприятий сферы услуг.

Корпоративную культуру можно разделить на два аспекта – внешний (обязательная единая форма сотрудников, ношение бейджа) и внутренний (традиции, единые корпоративные ценности, осознанные и поддерживаемые сотрудниками компании)^[10].

Главным капиталом предприятия является персонал и поэтому, улучшая методы работы с сотрудниками, фирма улучшает свой имидж.

Это так же взаимосвязано и в обратную сторону – с повышением имиджа, увеличивается положительное влияние на лояльность и психологическое состояние сотрудников.

Грамотно выстроенная организационная культура способствует сплоченности коллектива. Чем выше сплоченность, тем успешнее деятельность. На практике это получается не так однозначно. Два фактора способны повлиять на переменные сплоченность и продуктивность. Во-первых, принятые в группе нормы (это значит, что, если групповые нормы предусматривают низкие уровни продуктивности, члены высокосплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, нежели члены низкосплоченных групп); во-вторых, мотивация к групповой деятельности (продуктивность и сплоченность имеют тенденцию к позитивной связи в случае высокой мотивации членов группы и обнаруживают тенденцию к негативной связи в случае низкой мотивации). Иными словами, если члены высокосплоченной группы решают не «вкалывать» сверх определенного уровня, устанавливая тем самым некоторый предел (норму) выработки, или являются в массе своей людьми, проявляющими слабый интерес (мотивацию) к работе, тщетно рассчитывать на рост групповой успешности деятельности^[11]. Кроме того, не только сплоченность влияет на продуктивность деятельности, но и, наоборот, с повышением продуктивности деятельности коллектива растет его сплоченность. Сплочение коллектива, безусловно, стоящая цель, но при этом руководителю необходимо иметь в виду, что чрезмерная сплоченность грозит обернуться худшими проявлениями конформности, подавлением инакомыслия и творчества. Из многообразия феноменов, наблюдаемых нами в коллективе, руководство им, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворенности) сотрудников. Ведь при желании и соответствующих усилиях, как показывает практика, руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат, и вместе с тем ему ничего не стоит (также при соответствующих усилиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой. Причем, способствуя созданию того или иного (по знаку) климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих (уже личностных) черт и пристрастий.

Корпоративная культура, состояние психологического климата напрямую влияют как на трудовое поведение, стиль межличностных отношений, так и на результативность организации.

Выводы.

С помощью корпоративной культуры можно повысить не только лояльность клиентов, но и персонала. Лояльность и вовлеченность персонала способствует достижению высоких производственных результатов и повышению конкурентоспособности компании. Влияние на экономическую эффективность объясняется тем, что работники, действующие в организации с выстроенной организационной культурой более мотивированы, работают более результативно и улучшают экономические показатели.

2.Развитие корпоративной культуры в России

2.1 Развитие практики корпоративного управления как фактор развития корпоративной культуры

Так как мы рассматриваем корпоративную культуру как часть корпоративного управления, рассмотрим историю его возникновения и классифицируем организации, в которых корпоративное управление должно присутствовать в обязательном порядке.

В таблице 3 представлена краткая история корпоративного управления, в основном в западных странах^[12].

Таблица 3

Краткая история корпоративного управления

Единого определения корпоративного управления, которое могло бы применяться ко всем ситуациям во всех странах, не существует. Международная финансовая корпорация (МФК) и ее проект «Корпоративное управление в России» определяют корпоративное управление как «структуры и процессы руководства компаниями и контроля за ними»^[13].

В кодексах корпоративного управления компаний закреплены правила и процедуры, которые обеспечивают акционерам доступ к информации о деятельности компании, определено разграничение сфер деятельности и ответственности, а также распределение исполнительных и контрольных функций и нормы поведения.

Грамотная система корпоративного управления позволяет не только наилучшим способом использовать возможности имеющихся акционеров и предоставленные ими ресурсы, но и привлекать новых инвесторов. При равных производственных, финансовых и иных базовых показателях компании с хорошей репутацией в области корпоративного управления оцениваются намного дороже. И этому, в частности, способствуют инвестиционные и консалтинговые компании, выступающие консультантами и агентами портфельных инвесторов. Они расценивают наличие у компании собственного кодекса как фактор, повышающий ее привлекательность.

Обратимся к определению корпорации. Корпорация-форма организации предпринимательской деятельности с долевой собственностью, особым юридическим статусом, разделением функций собственника и управления^[14]. В корпорациях корпоративное управление, а соответственно и корпоративная культура должны присутствовать в обязательном порядке.

К корпорациям можно отнести по форме собственности- акционерные общества. По типам к корпорациям относятся холдинги, финансово- промышленные группы, а также отдельные компании ( без дочерних структур), чаще относящиеся к монополистам.

2.2 Становление, состояние и тенденции развития корпоративной культуры в России

В настоящий момент в предпринимательской среде многие руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, однако получают не соответствующие своим желаниям и вложенным средствам артефакты. Это отчасти объясняется тем, что не учитывается реально существующая в их организации корпоративная культура. Корпоративная культура часто возникает и существует спонтанно, без специального (осознанного) ее формирования. По наблюдениям некоторых исследователей, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет: - В российских компаниях (где российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) – 20 осознанного формирования, а 80 - стихийного; - В западных компаниях (иностранный менеджмент и российский менеджмент) – 70 – осознанно, а 30 – спонтанно.