Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (ГЛАВА 1 МЕТОДИКО – ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ).pdf

Чтобы оптимизировать предоставление ресурсов, должна быть модель системы процессов, а также информация об организационной структуре и ИТ-поддержке компании. Чтобы перераспределить функциональную нагрузку между сотрудниками организации, необходимо понимать, кто участвует в каких процессах и насколько высока нагрузка на отдельные процессы.

В целях повышения эффективности ресурсного обеспечения процессов применяют следующие методы оптимизации:

• вертикальное сжатие;
• горизонтальное сжатие.

Вертикальное сжатие процесса должно дать сотруднику независимые полномочия по принятию решений. В связи с такими изменениями сокращается время выполнения процесса, ускоряется взаимодействие с клиентом (подписание договора, решение об устранении замечаний, предоставление услуг). Кроме того, стоимость внедрения процесса значительно снижается, поскольку высокооплачиваемый сотрудник категории менеджера больше не участвует. Делегирование полномочий также помогает повысить инициативность сотрудников. На практике наиболее распространенным примером вертикального сжатия является передача генерального менеджера менеджеру по продажам агентства для подписания контрактов (обычно на основании доверенности).

Имея достаточно количество положительных эффектов, этот метод не лишён и отрицательных сторон. В некоторых случаях делегирования существует высокий риск ошибки, которая может нанести ущерб репутации или финансам организации.Эти риски следует учитывать при принятии решения о переносе функций управления на более низкие уровни в иерархии управления.

Горизонтальное сжатие означает уменьшение количества участников процесса (в идеале до одного исполнителя) и многократное ускорение реализации. Этот метод основан на принципе использования одного универсального работника вместо нескольких, которые специализируются на определенных операциях. В то же время различным информационным системам отводится важная роль в реализации процесса, что помогает определенному «универсальному» сотруднику успешно реализовать процесс. Использование этого метода для оптимизации процесса может снизить риск ошибок, связанных с человеческим фактором.

Обратный подход, который не является методом сокращения развертывания ресурсов, но может повысить эффективность внедрения и удовлетворенность клиентов результатами, представляет собой метод повышения гибкости бизнес-процесса. В качестве примера на рис. 2 показан процесс «обработки заказа» до и после оптимизации. Фактическая модель процесса показывает, что организация не применяет классификацию заказов. Поэтому они обрабатываются менеджером клиента, но ставятся в очередь после получения оператором. Модель «как следует» показывает диаграмму, в которой заказы делятся на три категории (стандартный заказ, нестандартный заказ и заказ от VIP-клиента). И они приходят от оператора к подрядчику, который обрабатывает их как можно лучше в соответствии с требованиями для обработки заказа в этой категории.

Рисунок 2 - Увеличение гибкости бизнес-процесса

Сокращая избыточные бизнес-процессы и, возможно, полностью устраняя их, можно сократить некоторые расходы. Такое радикальное изменение в технологической системе обычно осуществляется в рамках реинжиниринга, и в первую очередь вспомогательные процессы подпадают под ликвидацию. На практике, процессы в стабильной компании среднего размера крайне редки. Операции, выполняемые как часть реализации процесса, часто сокращаются. Многие процессы, которые выполняются на основе «исторически сложившегося» принципа, страдают от избыточных процессов, которые только увеличивают затраты, время на реализацию процесса и риски.^[13]

Поскольку удаление избыточных операций обычно приводит к сокращению времени выполнения бизнес-процесса, можно сказать, что этот метод также является способом сокращения времени. В тех случаях, когда приложение не рекомендуется, можно использовать другой подход, а именно параллельное выполнение некоторой работы. В качестве примера на рис. 3 приведена выдержка из процесса «создания документа» до оптимизации, в которой процессы координации выполняются один за другим, и после оптимизации, в которой они выполняются параллельно. Этот пример показывает, что для каждой параллельной итерации требуется в три раза меньше времени. Практика многих средних и крупных организаций показывает, что для получения визы «согласованной», необходимо пройти как минимум два-три раза координационный цикл (без замечаний). Это означает, что если документ выполняется параллельно, время, необходимое для создания документа, значительно сокращается.

Рисунок 3 - Запараллеливание операций бизнес-процесса

Чтобы разработать модель процесса в том виде, в каком она должна быть, чтобы снизить операционные риски, все возможные риски должны быть идентифицированы и классифицированы на этапе анализа.

На практике для оптимизации процесса используются различные критерии. Среди них можно выделить основные критерии, а именно:

• результативность бизнес-процесса — показывает насколько результат исполнения процесса соответствует его целям и задачам;
• стоимость бизнес-процесса;
• время реализации бизнес-процесса;
• качество выполнения бизнес-процесса;
• фрагментация бизнес-процесса.

Внедрение оптимизированного процесса осуществляется с помощью выполнения следующих работ:

• согласования процесса «как должно быть» со смежными процессами (чтобы соответствующие выходы одного были входами другого);
• согласования моделей процессов «как должно быть» с заинтересованными лицами, в том числе с владельцем процесса и его исполнителями;
• внедрение в деятельность процессов в соответствии с моделями «как должно быть» и проведение их опытной эксплуатации;
• корректировка процессов «как должно быть», если потребуется (как правило, 1 2 корректировки и отладки необходимы);
• окончательное внедрение оптимизированных процессов в деятельность организации.

2.2. Понятие и место процессного подхода в оптимизации бизнес-процессов

Процессный подход управления предполагает объединение действий исполнителей и руководителей разных подразделений для выполнения единого сквозного бизнес-процесса. Внедрение такого подхода подразумевает переход к работе с бизнес-процессами, а не отдельными задачами внутри структурной единицы. Переход к процессному подходу сопровождается оптимизацией Б-П, упразднением ненужных цепочек и действий. Результат — достижения конкретной цели за оптимальный временной отрезок и с минимальными затратами на выполнение бизнес-процесса.^[14]

Процессный подход управления помогает увидеть текущий уровень операционной эффективности компании. Смоделировать и описать существующие БП, внедрить идеи по их оптимизации с дальнейшей автоматизацией. Реализуется контроль выполнения через систему аналитических показателей. Управление с помощью бизнес-процессов позволяет делегировать полномочия на сторону подразделений, которые ведут непосредственную работу с заказчиками, поскольку именно они более разбираются в потребностях клиента. Непосредственно эти подразделения могут качественно транслировать требования потребителей внутрь компании, чтобы произвести качественную трансформацию бизнес-процессов. Чаще всего мотивацией для того, чтобы внедрить процессный подход управления, является именно клиентоориентированность компании. В этом случае более привилегированными становятся коммерческие подразделения, которые больше разбираются в потребностях клиентов.

При процессном подходе выбирают ответственного за результат бизнес-процесса, который называется владельцем Б-П. Процессный подход разрушает функциональную монополию руководящего состава, который раньше только в едином лице мог управлять сотрудниками в своем отделе. При выполнении кросс-функциональных Б-П персонал может выполнять задачи, которые выставляет владелец Б-П, а не его руководство.

Б-П компании постоянно обновляются и совершенствуются. Это возможно благодаря проведению аудита и мониторинга выполнения Б-П. Также помогают опросы среди потребителей и участников процесса. В модернизации процессов участвуют жалобы и претензии, на основании которых владелец Б-П может его оптимизировать. Предложения по улучшению могут поступать не только от потребителей, но и от персонала, задействованного в Б-П.

Внедрение и работа по процессному подходу в современных компаниях подразумевает внедрение автоматизированных ИТ-систем (чаще всего это платформы CRM+BPM). Такие решения позволяют фиксировать процедуру обработки различных заявок. Также анализировать временные и частотные характеристики бизнес-процесса в динамике.

Благодаря внедрению таких систем можно автоматизировать выполнение рутинных задач и функций контроля за Б-П. В результате руководство может получать аналитическую информацию, используя которую можно быстро и эффективно принимать управленческие решения. В современных условиях осуществлять контроль за выполнение сквозных и кросс-функциональных процессов без использования автоматизированных систем фактически невозможно.^[15]

Ключевой проблемой, с которой сталкиваются в ходе внедрения информационных систем является неподготовленность персонала к изменениям. Многие работники не хотят, чтобы бизнес-процессы становились нормированными и контролируемыми. Как следствие работа становится более прозрачной, что не всегда выгодно сотруднику.

Важно, чтобы руководящий состав правильно подготовил штат, объяснив ему, что внедрение автоматизированных систем облегчает труд. Также решение избавляет от необходимости выполнять рутинные процессы и высвобождает время для решения творческих задач. Сотрудники снизу также должны предлагать свои идеи по оптимизации бизнес-процессов. А проектная группа будет заниматься непосредственной оптимизацией сквозных и кросс-функциональных процессов вместе с их владельцами. Используя автоматизированные информационные системы, гораздо проще воплотить в жизнь новую вариацию бизнес-процесса.

Таким образом, суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «руководитель — подчиненный» несколько ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил руководитель, но и за бизнес процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

По сути, процессный подход основан на следующих принципах:

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.
2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию. Регламент бизнес-процесса — это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.
3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса). Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат.
4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях. Функциональная интеграция позволяет:

• более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
• развить эффективную систему делегирования полномочий;
• обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
• минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
• снизить нагрузки руководителей;
• сократить издержки;
• повысить эффективность управления персоналом;
• выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
• снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.^[16]