Файл: Управленческое поведение власти в рамках реально существующей организации.pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 92
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1.Теоретические аспекты власти в менеджменте
1.1. Понятие власти в менеджменте
Глава 2. Анализ практических аспектов власти на примере ЗАО «Пит-Стоп»
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Пит-Стоп»
2.2. Анализ реализации форм власти и партнерства на предприятии
Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование процесса реализации власти в ЗАО «Пит-Стоп»
Таблица 8
Общий стиль лидерства в ЗАО «Пит-Стоп»[40]
|
Параметр |
На данный момент |
|
Общий стиль лидерства на предприятии представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить |
5 |
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
15 |
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты |
50 |
|
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности |
30 |
|
Всего |
100 |
|
Желательно |
|
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты |
10 |
|
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности |
20 |
|
Общий стиль лидерства на предприятии - стремление помочь или научить |
40 |
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
30 |
|
Всего |
100 |
Вывод: существует явное противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятии на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть работники.
Наиболее предпочтительным стилем лидерства является стремления помочь или научить (40% опрошенных), в то время как реально преобладает стиль лидерства, являющийся примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты (50%). Выявленная закономерность объясняется объективными причинами, в основе которых имеющийся на данный момент в России уровень развития организационного менеджмента и общеэкономическая ситуация.
Исследование этических аспектов управления в организации было проведено методом тестирования. Были опрошено 8 работников предприятия.
Таблица 9
Результаты исследования этических аспектов управления[41]
|
Вопрос |
Число ответов |
|||
|
Совершенно согласен |
Согласен |
Не согласен |
Совершенно не согласен |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Не следуетложидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству. |
6 |
1 |
1 |
|
|
2. Бывают случаи, когдалруководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандартылбезопасности, чтобы справиться с делом. |
3 |
4 |
1 |
|
|
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчётности, иногда поэтому следует даватьлпримерные цифры. |
6 |
2 |
||
|
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятнуюлинформацию от начальства. |
1 |
6 |
1 |
|
|
5.Нам следует делать так, каклвелят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий. |
1 |
4 |
2 |
1 |
Продолжение таблицы 9
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
6. Иногда необходимолзаняться личными делами в рабочее время. |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
7. Психологически иногдалцелесообразно задавать цели, немноголпревышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников. |
2 |
2 |
4 |
|
|
8. Я былраскрыл «желательную» дату разгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ. |
1 |
2 |
5 |
|
|
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуетсялкомпания. |
3 |
5 |
||
|
10. Руководство должнолбыть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили. |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
11. Если радилполучения крупного контракта потребуется устройство банкета или лёгкая деформациялполитики организации, я дам на это разрешение. |
4 |
4 |
||
|
12. Без нарушения политикилорганизации и существующих инструкцийлжить совершенно невозможно. |
4 |
4 |
||
|
13. Отчёты по контролю товарныхлзапасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки». |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
14. Использовать времялот времени копировальную технику организации длялличных целей вполне приемлемо. |
4 |
4 |
||
|
15. Унести домой то, лчто является собственностью организации - приемлемая дополнительная льгота. |
4 |
4 |
Из 8 опрошенных:
- 5 человек набрали от 16 до 25 балов, что соответствует оценке «среднийлэтический уровень»;
- 2 человека набрали от 26 до 35 балов, что соответствует оценке «требуется моральное совершенствование»;
- 1 человек набрал от 36 до 44 балов, что соответствует оценке «происходит быстрое соскальзывание в пропасть.
По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.
Таким образом, по результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:
1) большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю;
2) по результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.
Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование процесса реализации власти в ЗАО «Пит-Стоп»
В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ЗАО «Пит-Стоп» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.
Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей предприятия. В программе могут участвовать все желающие работники. Участники программы развития представлены в таблице 10.
Таблица 10
Участники программы развития[42]
|
Участник |
Характеристика |
Роль в программе |
|
1 |
2 |
3 |
|
Сотрудник |
Сотрудник, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности |
Сотрудник разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере. |
|
Руководитель |
Непосредственный руководитель сотрудника |
Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области. |
Продолжение таблицы 17
|
1 |
2 |
3 |
|
Наставник |
Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника |
Наставник - это специалист, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития |
Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств (рис. 5).
Рисунок 5 - Цикл развития участника программы[43]
На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.
Таблица 11
Этапы развития и задачи сотрудника[44]
|
Этапы развития и задачи сотрудника |
Роль наставника |
|
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития Определить конфетные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании. |
Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей |
|
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей. |
Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР). |
|
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план. |
Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана |
|
Этап 5. Оценка результатов развития Проанализировать результаты цикла развития, сделать выводы. |
Провести встречу по оценке результатов развития. |
|
Выход на новый цикл развития Провести ревизию долгосрочных и краткосрочных целей, оценить свои достижения в развитии и поставить новые конфетные цели развития на следующий период. |
По результатам третьей главы можно сделать следующие выводы.
В целях совершенствования процесса реализации власти и партнерства, стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ЗАО «Пит-Стоп» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.
Заключение
Власть — это реализуемая на практике способность субъекта (социальной группы, организации) к социальному управлению. Власть является неотъемлемым элементом социальных отношений, находясь в потенциальном или проявленном виде.
Организационная власть основывается на позиции в организации. Она может осуществляться посредством вознаграждения и принуждения, власти над ресурсами, власти связей и принятия решений. Власть через принуждение строится на страхе отрицательных результатов своей деятельности. Власть через вознаграждение подразумевает, что подчинение проистекает из ожидания положительных результатов, а вознаграждения используются руководителем как источник власти.
Каждый из источников власти может быть применен в соответствующей ситуации с учетом целей и условий их достижения. Власть принуждения, являясь действенной, не подходит для построения доверительных отношений с подчиненными и не способствует раскрытию их потенциала. В то же время, власть вознаграждения стимулирует инициативу, но лишь до определенного уровня. Данная власть так же легко может быть подорвана в случае неверного распределения наград. Власть над ресурсами является неотъемлемой частью любой руководящей деятельности и будет восприниматься справедливой и действенной, если ресурсы будут распределяться целесообразно. В отличие от формальной власти, личная власть базируется на личностных характеристиках, потому носит добровольный характер. Обладая властью эксперта и примера, менеджер будет способен вдохновлять подчиненных на деятельность, способствуя их эффективной деятельности и приложению максимальных усилий.