Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 48
Скачиваний: 3
Введение
Произошедшие за последние годы рыночные преобразования, глобализация мирового хозяйства превратили холдинговую форму осуществления предпринимательской деятельности в активно востребованную. Холдинги как способ интеграции характерны сегодня не только для международного бизнеса, естественных монополий, стратегических отраслей и крупных компаний. Средний и даже малый бизнес в настоящее время также представлен, как правило, не автономными хозяйствующими субъектами, а созданными на основе системы участия и контроля группами хозяйственных обществ. Холдинг является эффективной формой организации предпринимательской деятельности, поскольку он позволяет сочетать гибкость и мобильность небольших формально самостоятельных организаций и масштаб деятельности крупных корпораций. Целостность холдинга обеспечивается при этом управлением входящими в него участниками исходя из известной в мировой практике формулы «децентрализация операций при централизации контроля», что обеспечивает жизнеспособность и синергетический эффект объединения в целом. Создание холдинговых структур в современной динамично развивающейся экономике является способом снижения коммерческих рисков, сокращения расходов производства, а значит — повышения эффективности предпринимательской деятельности.
При широкой распространенности холдингов в современной предпринимательской практике их правовое обеспечение в значительной степени отстает от требований времени[1]. Российское законодательство, регулирующее деятельность групп компаний, характеризуется отсутствием системности, последовательности, единообразия понятийного аппарата. Неадекватность законодательного регулирования холдингов в корпоративном праве влечет за собой проблемы правового регулирования групп компаний в налоговой сфере, где изменения, связанные с консолидацией[2] налогообложения участников холдинга, уже давно назрели.
Особенности корпоративного управления
Корпоративное управление в холдинге имеет свои особенности. Структура управления холдингом, включает два основных контура – корпоративный и управленческий, которые неразрывно связаны, но не идентичны.
Корпоративный контур характеризует распределение прав владения, пользования, распоряжения определенными материальными и нематериальными активами с целью создания единой системы управления в рамках определенной бизнес-концепции. Управленческий контур характеризует распределение прав формулировать нижестоящим структурным подразделениям цели и задачи, контролировать их осуществление, наделять правами и устанавливать ограничения.
Таким образом, говоря о корпоративном управлении в холдингах, необходимо учитывать различие между корпоративным контуром (структурой связей на основе прав собственности и иных юридических механизмов) и управленческим (распределение прав ставить цели и задачи и контролировать их достижение). В первом случае корпоративное управление характеризуется термином «corporate governance[3]», а во втором – «corporate management[4]».
Отличительная черта холдингов – наличие ярко выраженного корпоративного центра. Корпоративный центр (КЦ) холдинга может являться отдельной организационной единицей либо частью основной бизнес единицы (БЕ) и в этой роли осуществлять управление остальными подконтрольными обществами.
В соответствии с данными, приведенными в исследовании компании KPMG в 2018 г. по первому варианту, как самостоятельная единица, работает 67% современных отечественных корпораций, а по второму – 33%, что демонстрирует большую популярность у российских менеджеров выделения КЦ в самостоятельную структуру[5].
Корпоративный центр призван обеспечить единое управление в холдинге, согласованную, целенаправленную деятельность входящих в него компаний. Каждому из отмеченных вариантов управленческого построения холдингов должно соответствовать свое функциональное наполнение КЦ, та роль, которую он играет в таком объединении.
Главная задача КЦ – создание дополнительной стоимости для акционеров (по сравнению с деятельностью бизнесов как автономных единиц). Он может обеспечить ее увеличение следующими способами: формируя портфель активов корпорации или повышая его эффективность, например, создавая необходимые компетенции в центре на местах либо увеличивая синергию бизнесов, считают эксперты по корпоративному управлению Д. Жданов и И. Данилов.
По данным исследований компании MсKinsey, все корпоративные центры обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров:
– формирование корпоративного бизнес-портфеля;
– повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
– управление стоимостью и источниками финансирования;
– формирование отношений с внешней средой.
Российские холдинги в большинстве своем представляют собой крупные отраслевые интегрированные объединения дивизионального типа. Такая структура обеспечивает устойчивость в условиях глобализации рынков, но с другой стороны усложняет процессы управления. В современной практике западноевропейских компаний холдингового типа используется подход, основанный на выделении и передачи стандартизированных бизнес процессов из управляющей компании холдинга в сервисные центры (Shared Service Center SSO[6]). Благодаря этому, управляющая компания концентрируется на основных бизнес процессах, снижая при этом издержки на вспомогательные процессы и повышая уровень качества их реализации за счет узкой специализации SSO.
Сложность построения системы управления в холдинге определяется, прежде всего, его природой, так как холдинг – это не просто суммарная совокупность всех входящих в него предприятий, а сложное организационно-экономическое образование, эффективность которого в целом зависит от внутренней согласованности всех действий. Следует учесть, что система управления в холдинге не может функционировать только на уровне обособленных предприятий, входящих в группу компаний. Кроме того, если все бизнес-единицы выполняют или даже перевыполняют свои экономические задачи, эта ситуация вовсе не означает, что это идет на пользу холдингу в целом. Следует отметить, что организационно-экономические особенности холдингов обусловлены тем, что холдинг представляет собой группу компаний, объединенных связями финансового характера. Следовательно, специфика управления такими хозяйствующими субъектами должна учитывать распределенный характер их внутренней деятельности. С другой стороны, организационно-управленческая специфика холдингов предопределяется тем, что система управления, в конечном итоге, должна иметь централизованный характер и являться эффективным инструментом управления холдингом в целом. Однако это ведет к тому, что в рамках группы компаний, как более сложной системы по сравнению с отдельным предприятием, сложнее организовать действенную систему управления, основанную на любой из возможных моделей. Построение системы управления в холдинге должно опираться на интеграцию многоаспектной информации по каждому предприятию, которое входит в холдинг. Для большого многопрофильного холдинга решение данного вопроса является нетривиальной задачей. Основной сложностью является определение и фиксация требований холдинга и бизнес-единиц и взаимное согласование этих требований в соответствии с целями, которые стоят перед холдингом в стратегической перспективе его развития.
В холдинге стратегическое управление относится к зоне ответственности центра, а оперативное управление – к зоне ответственности бизнес-единиц холдинга. Необходимость координации планов бизнес-единиц холдинга. По сравнению с отдельным предприятием вертикальная координация становится неэффективной, более предпочтительной является горизонтальная координация.
Наибольшее влияние на реализацию задачи по построению системы управления в холдинге оказывают следующие детерминирующие факторы: юридический аспект – несколько юридических лиц, являясь обособленными организациями, должны действовать в интересах холдинга. Организационно-финансовый аспект – в холдинге проявляется в разнородной структуре бизнес-единиц, обусловленной характером их экономической деятельности в результате управление финансами приобретает сложную структуру консолидации информации. Диверсификация – сложность объединения нескольких бизнес-единиц, чаще всего принадлежащих к разным бизнес-направлениям, которые существуют в холдинге. Управленческий аспект – может иметь место в случае различий технологий управления или, напротив, попытке сосредоточения властных полномочий исключительно в руках собственников холдинга. Технологический аспект – в случае территориального распределения предприятий холдинга усложняется процедура интегративного построения системы управления и внедрения программных средств автоматизации управленческих, финансовых, кадровых процессов. Данные аспекты обуславливают одновременно необходимость распределенной системы управления и координации работы бизнес-единиц холдинга.
Заключение
Таким образом, рассмотренные приемы и модели построения системы управления холдингом на основе его финансовой структуры позволяют преодолеть присущие данной управленческой и экономической структуре недостатки и ограничения за счет адаптации к условиям хозяйствования и текущим финансово-экономическим условиям, сложившимся в условиях конкретного холдинга. Хотелось бы выразить надежду, что наблюдаемые в настоящий период процессы совершенствования корпоративного управления, в том числе в холдинговых компаниях, благоприятно скажутся на формировании инвестиционного климата в России, развитии института права собственности и, в конечном итоге, поступательном экономическом и социальном развитии страны.
Список источников и литературы.
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ.
4. 5. Комментарий к Гражданскому Кодексу Российской Федерации, частей 1 и 2 (постатейный) под редакцией доктора юридических наук, профессора А.П. Сергеева.
6. "Постатейный комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации" за авторством В.А. Ершова, В.А. Сутягина, А.Н. Кайля.
7. «Гражданское право». Учебник под редакцией Е.А. Суханова М.: «Статут», 2019.
8. Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2012–2016 гг. [Электронный ресурс.] / Рос. ин-т директоров.
9. Практики корпоративного управления в России: определение границ
национальной модели: экспертно-аналитический доклад. М.: Ассоц. менеджеров, КПМГ в России и СНГ, 2018. 50 с.
10. Александрова А.В. Модель стратифицированного представления системы корпоративного управления устойчивым развитием организации // Труды Вольного экономического общества России. 2018. Т. 166.
11. Жданов Д.А. Организационная эволюция корпораций: учеб. Пособие / Д.А. Жданов, И.Н. Данилов. М.: Дело: АНХ, 2018. 270 с.
12. Роль корпоративного центра [Электронный ресурс] / Натаниэл Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг, Роджер Моррисон // Вестник MсKinsey. 2017. № 1 (3).
13. Александрова А.В. Формирование стратегически ориентированной системы управления интегрированными корпоративными структурами (на примере машиностроительного комплекса) // Проблемы современной экономики. 2016. № 2 (38).