Файл: Понятие KPI (Раскрытие понятия KPI, роль ключевых показателей работы в управлении бизнесом.).pdf
Добавлен: 06.07.2023
Просмотров: 203
Скачиваний: 4
Количественные и качественные ключевые показатели, позволяющие оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой компании должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса. Здесь нет готовых рецептов, за исключением некоторых рекомендаций:
ограниченное количество;
единство для всей компании;
измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
прямая связь с важнейшими факторами успеха;
подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
мотивирующий стимул для сотрудника.
В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.
Отсроченные KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные KPI являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц. К опережающим - относятся показатели, касающиеся повышения квалификации персонала, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.
При разработке методов управления по KPI необходимо классифицировать индикаторы на1:
KPI, которые имеют стратегический характер;
KPI, которые имеют нормативный характер.
Следует понимать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. И если достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании, то значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, которые имеют стратегический характер, можно привести такие показатели, как Капитализация, доля рынка, в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как Коэффициент текучести кадров.
Показатели стратегического типа должны отражать конкурентные преимущества компании.
Конкурентное преимущество (competitive advantage) – это завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с позициями конкурентов, достигнутых путем предоставления потребителям больших благ.
Конкурентное преимущество – это положительное отличие от конкурента. Иными словами, конкурентное преимущество – это та причина, по которой клиент выбирает компанию или продукт определенной компании. Из этого определения вытекает следствие, что имеющееся у компании положительное отличие должно быть значимым для клиента и это отличие должно быть клиенту известно.
Высокие оценки работы по ключевым показателям деятельности стратегического типа в компании влекут за собой достижение стратегической цели, и обеспечивают достижение маркетинговой стратегической цели. Каждый стратегический показатель деятельности компании отражает какой-либо аспект конкурентного преимущества.
Ключевые показатели деятельности нормативного типа носят временный характер, то есть, привязаны к какому-либо временному периоду. Можно сказать, что если ключевые показатели стратегического типа отвечают за достижение цели, то ключевые показатели нормативного типа отвечают за решение задач, необходимых для достижения цели.
Подобная классификация ключевых показателей деятельности является важной, так как соотносится со структурой распределения финансовых и иных ресурсов компании для достижения цели.
Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми компаниями с необходимостью «каскадирования» целей целесообразно подразделить KPI на2:
индикативные показатели (индикаторы);
императивные (контрольные) показатели.
Количество индикативных KPI соотносится с целями соответствующих служб и структурных подразделений. Примерами таких KPI могут быть показатели Скорость документооборота, Количество специализированных семинаров за сезон и т. д. Таким образом, индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер.
Контрольные KPI задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления (управляющая компания) контролирует работу нижестоящего уровня управления.
Можно также выделить несколько общих способов использования показателей:
1. Инструментальный. Ключевые показатели деятельности применяются для того, чтобы создать базу для осуществления каких-либо специальных решений в компании. Такая система внедряется для эффективного решения какой-либо поставленной перед организацией задачи.
2. Концептуальный. Он призван не столько обеспечить сотрудников ресурсами для достижения поставленной цели и раздробить цель на более мелкие задачи, сколько сформировать видение общей цели у работников компании, повлиять на образ мышления каждого отдельного члена команды, изменить поведение сотрудников в нужном для организации направлении, создать сильную корпоративную культуру.
3. Символический. Такой способ имеет место быть в тех компаниях, которые сначала сформировали цели, приняли решение, и используют систему для обеспечения реализации намеченной стратегии.
Ключевые показатели деятельности не универсальны. Конечно, существует перечень основных требований к ключевым показателям деятельности, однако в каждом конкретном случае требуется индивидуальный подход к внедрению системы KPI в структуру управления компанией.
Для разработки эффективной системы KPI каждый показатель работы оценивается на соответствие критериям. Другими словами, необходимо проверить, действительно ли сформулированный показатель является ключевым и надежным и можно ли им руководствоваться при оценке результатов деятельности.
В рамках теорий менеджмента выделяют множество различных критериев, перечислим некоторые из них:
Показатель должен отражать степень достижения стратегических целей компании.
Показатель должен отражать основной бизнес-процесс компании.
Показатель должен влиять на управленческие решения, а решения в свою очередь, зависеть от показателя.
Показатель должен поддаваться управлению и регулированию, то есть менеджеры компании своими действиями и волевыми усилиями могут менять величину показателя в рамках своих обязанностей.
Показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями.
Показатель можно измерить и расчет показателя не требует особых усилий или специальных знаний и навыков.
Отчетную информацию для определения показателя должен быть довольно просто собрать.
Показатель должен иметь экономический (статистический) смысл при рассмотрении в комплексе показателей компании.
Показатель должен быть ясным и понятным тем людям, работа которых будет контролироваться на основе этого показателя.
Без показателя невозможно принять адекватные управленческие решения.
Критерии необходимы для того, чтобы определить, соответствует ли им показателей и стоит ли показатель включать в общую систему KPI, разработанную для компании. Многие компании в своей работе используют неправильные критерии, причем ошибочно называют их ключевыми показателями деятельности. Компаниям, выделяющим 20 или более KPI, не хватает ни концентрации, ни согласованности в действиях, и они обычно добиваются меньшего, чем могли бы. Очень немногие компании на самом деле удачно контролируют свои настоящие KPI. Зачастую в компаниях нет четкого разделения KPI на стратегические и нормативные.
В результате, становится весьма проблематично выделить ключевые показатели из полного набора показателей деятельности. Как следствие, происходит мониторинг не столь значимых показателей, выполняется существенный объем работы, не приводящий к каким-либо определенным результатам.
Существует несколько правил или критериев для определения ключевых показателей деятельности компании.
Ключевые показатели эффективности должны быть измеримы, и измеряться по одной схеме. Иначе говоря, показатели должны измеряться единым способом. Каждый ключевой показатель деятельности должен быть не только измерим, но измерим в соответствие с единой технологией оценки показателя. Единственным способом решения данной проблемы является общая договоренность руководителей различных структурных подразделений. Кроме того, следует выработать единые стандарты, например, для конвертации валют, системы бонусов, распределения заработной платы. Эти стандарты могут быть встроены в приложения к нормативной документации по внедрению KPI, чтобы все сотрудники компании могли работать, опираясь на них.
Следует также отметить грамотную интерпретацию данных, полученных за определенный промежуток времени по ключевым показателям деятельности. Для интерпретации данных анализируются фактические результаты работы по нескольким параметрам3.
Эффективность: соотношение результата к использованным ресурсам.
Относительная эффективность работы: по балльной шкале (недопустимый, низкий, плановый, лидерства).
Соответствие целям. Насколько результат соответствует поставленным целям компании.
Соответствие эталону. Насколько полученные результаты близки к эталону, которого хочет добиться предприятие.
Анализ динамики. Как развивается компания по сравнению с предыдущими периодами: растет, падает или находится на этапе стагнации.
Ключевые показатели эффективности должны основываться на достоверных данных.
Даже правильно разработанные ключевые показатели не будут выполнять свои функции, если нет данных, необходимых для их определения. Руководство компаний часто ошибочно полагает, что в Хранилищах данных есть вся информация, необходимая для использования того или иного показателя. Однако нужна стопроцентная уверенность в том, что измерение показателя будет осуществляться на основе достоверной информации, отражающей реальное положение вещей. Даже в случае, если ключевой показатель деятельности является стратегически важным, но он неизмерим, вследствие невозможности получения по нему полной достоверной информации, он подлежит пересмотру. Или же следует решить проблему сбора данных и их интеграции данных, которая, безусловно, является одной из важней задач при работе с ключевыми показателями деятельности.
Ключевые показатели деятельности должны быть понятны и просты в использовании
Если сотрудник не сможет запомнить, тем более, понять ключевые показатели, то он не сможет с ними работать. Вместо мотивации возникнет демотивация сотрудников. Если KPI невозможно не только измерить, но просто даже понять, каким образом их выполнение способствует достижению стратегических целей компании, то, скорее всего, и оценка степени их выполнения будет субъективной. Таким образом, система показателей окажется не только малоэффективной, она также может принести существенный урон компании при ее неправильном использовании.
Количество ключевых показателей должно быть конечным
И не просто конечным, а ограниченным, небольшим. Одной из типичных ошибок компаний. Внедряющих в свою систему управления KPI является большое количество показателей. Компании разрабатывают до сотни показателей для четырех составляющих системы сбалансированных показателей. Это приводит к возникновению сложности с определением стратегических и нормативных KPI. В результате увеличиваются временные затраты на сбор и обработку информации. Кроме того, размывается вес каждого показателя, а это уже влияет на политику вознаграждения. Сотрудники будут расставлять приоритеты на свое усмотрение, и совершенно не обязательно, что их видение совпадет со стратегическими целями компании. К тому же, сотрудники могут концентрировать свои усилия на показателях, которые легки для исполнения, не требуют сверх усилий. В результате система будет «буксовать» и вряд ли принесет положительный эффект! При таком развитии событий система требует оптимизации. Следует сократить число ключевых показателей деятельности!
В ходе исследования было установлено, что в среднем в компаниях используется 64 показателя, сотрудник работает лишь с 16. Вместе с тем большая часть организаций использует менее 20 показателей, а для каждого конкретного пользователя определено 7 показателей для мониторинга.
Система ключевых показателей деятельности должна соответствовать корпоративной культуре компании.Для того чтобы построить эффективную систему ключевых показателей деятельности, она должна опираться на корпоративную культуру компании, ее ценности. Это означает, что необходимо вырабатывать единую терминологию, однозначно понятную всем сотрудникам и не вызывающую противоречий и непонимания, кодекс стандартов поведения и непременно связать его с вознаграждением.
В этом ключе сразу следует отметить, что для разработки эффективной системы KPI необходимо совершенствовать информационные каналы связи между руководством и персоналом компании, улучшать коммуникативные процессы между сотрудниками, разрабатывать корпоративные стандарты, обучать персонал обратной связи и результативному общению.