Добавлен: 06.07.2023
Просмотров: 401
Скачиваний: 5
Чтобы обеспечить должный уровень качества продукции, необходимо поставить во главе угла потребности потребителей. Совсем очевидно, что слишком сложный продукт с неоправданным уровнем качества не будут покупать из-за его высокой цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведёт к утрате потенциальных покупателей, которые в состоянии приобрести вещь и подороже, но которая по их мнению, обладает определёнными преимуществами.
Качество операций тоже имеет большое значение, поскольку напрямую связано с надёжностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит фирма - детские, взрослые, или машины для велогонщиков- потребители хотят, чтобы приобретённая ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления состоит в производстве продукции без каких-либо ошибок или недоработок. Требования к производству той или иной продукции определяются её техническими характеристиками, указанных в допусках и технической документации. Чтобы обеспечить уровень надёжности товара соответственно к его конкретному назначению, необходимо строго придерживаться этих технических норм.
На некоторых сегментах рынка основным условием для конкурентного предпочтения является способность компании выпускать изготовленную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм. Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы, поставлять товары или услуги точно в указанное время, или даже раньше, тоесть обеспечивать надёжность поставок.
Также уровень конкурентоспособности определяется таким фактором, как способность компании на протяжении длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса, что становиться существенным элементом её операционной стратегии. Со стратегической точки зрения это способность компании предложить своим потребителям широкий ассортимент товаров.
Техническая поддержка. Оказывается поставщиком комплектующих для предприятия, особенно при разработках новых продуктов, на ранних стадиях конструкторских работ.
Ускоренный выпуск нового товара на рынок. Иногда фирме приходиться сотрудничать с другими компаниями, в совместных проектах. Итак, если разные компании одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокращается.
Послепродажная поддержка потребителя. Это поставки запасных частей, иногда модификация прежних комплектующих и обеспечение нового, более высокого, уровня эффективности изделия.
Другие приоритеты. Сюда можно отнести, как варианты цветовой окраски, размеры, вес,
возможности модификации и трансформации изделия по желаниям клиентов, а также степень товарного ассортимента. К примеру, небольшой «Жук» (Фольксваген) был представлен на рынке, как исключительно надёжный. Слоган «Второй автомобиль для вашей семьи!» позволил фирме завоевать американский рынок. «Жук» был доступен тем, кому был недоступен большой автомобиль, а также тем, кто не хотел «терять лицо» пред окружающими, при этом первого автомобиля могло и не быть.
|
Стадия |
Характеристики стадии |
Качество обслуживания |
Освоение новой технологии |
Персонал |
Форма управления |
|
|
1.Вывод новых услуг |
Клиент пользуется услугами фирмы по причинам, не связанным с высокими показателями её эффективности. Фирма в лучшем случае реагирует на запросы клиентов усовершенствованием операций |
Полностью зависит от затрат Очень сильно варьируется |
Только когда это необходимо для потребления под давлением |
Скован в работе |
Управление персоналом |
|
|
2.Достижение необходимой квалификации |
Клиенты не стремятся сознательно приобрести услугу фирмы, но осведомлённость не исключается |
Соответствует ожиданиям потребителей; соответсвует 1-2 критериям качества |
Если оправдано снижение затрат |
Эффективный ресурс;дисциплиниро-ван;точно исполняет технологию |
Управление процессом |
|
|
3.Приобретение отменной компетенции |
Клиенты стремиться приобрести услугу именно этой фирмы, основываясь на её хорошей репутации поставщиком услуг, стремящегося исполнить любые запросы потребителей. Операции постоянно совершенствуются, что стимулируется эффективностью управления персоналом и систем, обеспечивающих направленное обслуживание клиентов. |
превышает некоторые ожидания клиентов; соответствует многим основным критериям |
Если это явно приводит к улучшению качества обслуживания |
Наделён правом выбора альтернатив |
Работа с клиентом и стимулирования работы персонала |
|
|
4.Предоставление услуг мирового класса |
Название компании ассоциируется высоким уровнем обслуживания. Уровень её обслуживания не просто удовлетворяет клиентов, он охватывает его, а значит расширяет сферу его ожиданий,которые не могут достичь конкуренты. |
Повышенный интерес клиентов; носит наступательный характер; качество неизменно повышается |
источник преимуществ лидера, обеспечивает возможность делать то, что не в силах конкурентов |
Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности отображена на рисунке 1.В первом столбце перечисленные 4-е этапа, которые постепенно проходить сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы приведены 4-е основные критерия, которые необходимо учитывать операционным менеджерам высшего звена при разработке стратегии. В других ячейках представлена интерпретация мыслей, высказанных высшими руководителями компаний, которые представляют каждую из оговоренных стадий. Касательно данной модели есть такие замечания:
1. Следует помнить, что каждая стадия, достигнута конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, соединяет в себе уникальный набор вариантов качества сферы обслуживания, кадровой политики и т.д.
2. Уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии 3 и 4), несмотря на то, что она не достигла наилучших показателей по всем результатам (перечисленным в таблице).
3. Стоит помнить, что обойти какую-нибудь из вышеперечисленных стадий невозможно. Каждая фирма должна достигнуть определённого уровня квалификации, прежде чем достичь уровня компетенции, который выделял бы её среди конкурентов; и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем выйти на международный уровень, однако некоторые фирмы проходят все стадии очень быстро. Так например авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно ввела предложенный ею спектр услуг около 120 усовершенствований, что позволило ей всего за полгода перейти из 1-й стадии к 3-ей.
3. Место и роль операционной стратегии
Операционная стратегия относиться к конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении текущих и ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (операционных) менеджеров.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ
Рис. 2. Место и роль операционной стратегии и взаимосвязи с потребностями.
Менеджеры среднего звена - это составная часть команды по разработке стратегии компании. Поэтому много производственных звеньев имеют стратегически важные для всей компании задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей организации. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимозависимая с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, с какими-либо близкими стратегическими проблемами существующими на предприятиями.
Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с другими структурными элементами организации (по горизонтали). На рисунке 2 наочно отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к операционным процессам, а также производственными и другими возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих потребностей.
Данная структура отображает виденье менеджерами стратегии высшего уровня, с которой в общем начинается целевой рынок фирмы, её производственная структура, а также её определяющее производство и возможности.
Обычный процесс реализации стратегии протекает таким образом: запросы потребителей относительно новой продукции или той, что уже выпускается, приводят к формированию приоритетов, которые в будущим становятся обязательными для операций. На рисунке 2 наочно изображено, что эти приоритеты сочетаются в своеобразную «папку» возможностей предприятия, поскольку производство не может удовлетворить покупательские потребности без проведения научно-исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом.
Определив потребности к рабочим характеристикам, производственное (операционное) подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (в т.ч. возможности всех поставщиков) для того, чтобы эти потребности исполнить. Возможности компании включают в себя технологию, системы, персонал. В каждой из отрасли используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система, общее управление качеством и принцип «точно в срок». Компании, работающим в новом, современном контексте жесткой глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реконструировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была более эффективной в сравнении с теми системами, какими пользуются конкуренты.
Формирование общей стратегии
Общая (деловая) стратегия организации разрабатывается на основании корпоративной и определяет основные направления деятельности предприятия. Операционная стратегия в свою очередь, может быть очень эффективной только тогда, когда будет находиться в чёткой взаимосвязи с основной стратегией.
Специфика операционной стратегии и условия жесткой международной конкуренции определили три очень важных принципа:
1. Производство по принципу «точно в срок», соответственно которому предприятие стремиться получать все материалы и комплектующие точно в тот срок, когда они необходимы для производства конечного продукта. При такой схеме поставщик должен поставлять комплектующие на сборку несколько раз в день, а не раз в неделю, как это обычно бывает.
2. Комплексный контроль качества («делать все правильно с первого раза»). В этом случае качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производимого объекта по каждой из операций.
3. Комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих накладывается обязательство- тщательным образом производить профилактику и обслуживание оборудования, для исключения поломок и неисправностей.
Итак операционная стратегия поддерживает стратегию организации так, чтобы в центре внимания находились задания, сформулированные с учётом потребностей клиента.
При этом операционная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно мощностей, вертикальной интеграции, технологических процессов, качества, оборудования, персонала, нового поколения продукции и т.д.
1. Решения производственных мощностей. Главный вопрос здесь: размер предприятия и сосредоточенность вблизи рынков сбыта, источников сырья, рабочей силы.
2. Вертикальная интеграция. Главный вопрос здесь: покупать или выпускать самим исходные материалы, полуфабрикаты, если да, то какие. Важные моменты:
· предприятие, принимая решения вертикальной интеграции, должно быть уверенным, что может создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий на рынке, который заменяется;
· всегда помнить, что реально эффективность любой операционной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.
4. Органичность операционной стратегии
Технологические процессы. Стратегии определяющие динамику технологий, основаны на сравнении разных элементов возможных технологий, выборе и реализации наиболее эффективной из них. Основное в выборе операции - необходимость увязки требований изделия с производственными возможностями. Расхождения между успехом и неудачей в производстве иногда прослеживается с момента выбора операции. Продукция имеет широкий диапазон - от уникальной до высоко стандартизированной. Конечно требования к объёмам увеличиваются в меру роста стандартизации: уникальные товары имеют малый объём, а стандартные - большой. Эти факторы стоит учитывать при определении, какой процесс использовать. Так возникают конкурентные решения- совокупность стратегий, определяющих уровень конкурентоспособности производства и способы его повышения.