Файл: Искусство ведения переговоров (Как спланировать переговоры, чтобы они прошли успешно).pdf

Люди лучше слушают, если чувствует, что их поняли. Они склонны считать, что те, кто понимает знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мнению стоит прислушаться. Поэтому, если вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с того, что доведите до их сведения об уважении их интересов.

Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будите говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было.

Достичь цели в переговорах будет легче, если вы будите, тверды в защите своих интересов, но мягки в отношениях с людьми.

Людей надо отделить от проблемы, слушать их с уважением, оказывать им любезность, подчеркивать свои стремления понять их нужды.

Твердая защита своих интересов на переговорах не означает, что вы оказываетесь понимать точку зрения своих оппонентов. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что другая сторона прислушается к вашим интересам и обсудит ваши варианты, если вы не будите принимать во внимание её интересы и не покажите, что вы открыты для их предложений.

• Взаимовыгодные варианты

Ярким примером потерь при решении проблемы взаимовыгодных вариантов является дележ апельсина двумя сестрами. Одной сестре нужна была корка апельсина для теста, другой мякоть для еды. Они разрезали апельсин пополам. Одна сняла корку, а мякоть выкинула, а другая сделала наоборот.

Если бы они поделили апельсин по взаимовыгодному варианту, то одна бы получила корку от всего апельсина, а вторая съела бы полный апельсин. Очень часто и в других переговорах спорщики получают половину фрукта, вместо целого. Чтобы избежать таких потерь, необходимо изобретать как можно больше взаимовыгодных вариантов. Одним из решения такой проблемы является поиск взаимной выгоды и желание избежать совместных проблем.

Как переговорщик вы стремитесь к таким решениям, которые удовлетворяют и другую сторону.

Стоит запомнить три момента, касающихся общих интересов.

• общие интересы есть в любых переговорах.
• общие интересы есть реальная возможность, а не случай.
• наличие общих интересов делает переговоры более гладкими и дружескими.

Следует согласовать различные интересы как в случае с сестрами, делившими апельсин. Это действительно поразительно: обычно люди считают, что различия порождают проблему, однако различия могут привести также к взаимовыгодному решению.

• Объективные критерии.

Попытки урегулировать различные интересы с помощью позиционного торга, редко приводят к положительным результатам. Поэтому предпочтительно вести переговоры на другой, не зависимо от воли обеих сторон основе, а именно на основе объективных критериев.

Подход к позиции объективных критерий состоит в том, что при достижении решений руководствуются принципами, а не давлением. Чем последовательнее вы руководствуетесь в решении той или иной проблемы нормами справедливости, или научными критериями, тем больше шансов, что договоренность будет разумной и справедливой.

Проведение принципиальных переговоров заключает в себе два вопроса: как разработать объективные критерии и как применять их в переговорах.

- Объективный критерий, как минимум, должен быть независимым от желаний сторон, быть законным и практичным.

- Объективные критерии должны подходить, по крайней мере, теоретически для обеих сторон.

Чтобы проверить является ли предлагаемый критерий справедливым и не зависит ли он от желаний каждой из сторон, необходимо проверить его на возможность взаимного использования.

Справедливые процедуры. Для того, чтобы получить результат, независимо от устремлений сторон, применяются либо справедливые критерии по существу вопроса, либо справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов.

Вспомните древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость.

Другой вариант процедуры справедливого критерия «один режет - другой выбирает» состоит в том, чтобы обе стороны обсудили условия справедливой договоренности, прежде чем они определят свои роли. Так, при разводе, прежде чем решить, кто из родителей будет опекать детей, родители могли бы договориться о праве другого родителя посещать детей.

Таким образом, принципиальные переговоры на основе объективных критериев вырабатывают разумные соглашения с дружественным и эффективным результатом.[3]

Распределение ролей в команде, участвующих в переговорах

Если предмет переговоров достаточно серьезен для того, чтобы участие ваших коллег было экономически оправданным и целесообразным, следует сформировать команду переговорщиков, которые помогут вам представлять интересы вашей компании. Отбирая участников, необходимо назначить каждому определенную роль. В ходе переговоров возможны ситуации, когда одному человеку будет очень сложно вести дискуссию, слушать других, усваивать новую информацию и анализировать происходящее. Кроме того, важно следить за всеми поворотами в развитии событий и досконально разбираться в различных аспектах предмета переговоров. Впрочем, коллективное ведение переговоров также имеет свои сложности, особенно если команде недостает дисциплины, а роли распределены нечетко.

Традиционное распределение ролей — ведущий переговорщик, технический эксперт, экономический советник, юрист и т. д. — далеко не всегда отвечает требованиям ситуации. Роль лидера команды переговорщиков отчасти напоминает роль, которую играет дирижер оркестра. Он берет на себя инициативу в обсуждениях, говорит от лица группы, принимает решения и определяет, кому и когда вступать в дискуссию. Лидер должен отвести остальным участникам команды примерно такие второстепенные роли:

• Наблюдатель, главная задача которого — слушать, что говорят остальные участники переговоров, следить за происходящим и делать подробные заметки. Он должен использовать перерывы, возникающие в ходе переговоров, для того, чтобы подвести итоги очередной стадии, сообщить остальным об открывающихся перспективах, поделиться своими впечатлениями об ответных действиях продавца и сигналах, которые исходят от него, а также о том, насколько соответствует ход переговоров ранее принятому плану. Поскольку этому члену команды приходится главным образом слушать и наблюдать, он, как никто другой, может составить наиболее полную картину происходящего.

• Аналитик, который будет оперативно обрабатывать и осмысливать поступающую информацию с точки зрения ее полезности, экономической целесообразности и возможности принятия решений по обсуждаемым проблемам. Этот член команды главным образом выступает в качестве ее штурмана.

• Заместитель лидера группы, который при необходимости может взять на себя обязанности главного переговорщика, предоставив лидеру возможность осмыслить поступившую информацию или просто сосредоточить свое внимание на том, что говорит и как ведет себя продавец.

Каждый член команды может играть две или более ролей, — например, выступать в качестве эксперта сразу в нескольких областях. Тем не менее только лидер имеет право определять, кто из его коллег должен выйти на передний план в тот или иной момент переговоров. Кроме того, только лидер может принимать все самые ответственные решения.

Члены команды должны заранее согласовать систему сигналов, с помощью которых они смогут общаться друг с другом в ходе переговоров. Каждый из них должен знать, как предупредить остальных, если лидер начнет испытывать трудности, перестанет замечать подаваемые ему знаки или попадет в ловушку, подготовленную продавцом. В таких случаях участники переговоров могут обмениваться записками, незаметно подталкивать друг друга под столом, общаться шепотом и т. п. В самых сложных ситуациях можно предложить небольшой перерыв, объявив что-то вроде: «Я не согласен! Нам нужно посоветоваться».

Прежде чем перейти к обсуждению очередного пункта, лидер может обратиться к своей группе с вопросом: «Есть ли у кого-то замечания или вопросы? Можем ли мы продолжить? Будем принимать решение или сделаем перерыв?». Такая тактика позволит остальным вести себя в соответствии с ситуацией.

Привлечение сторонних экспертов

В случаях, когда представители компании, ведущей переговоры, не располагают какими-либо специальными знаниями или опытом, возможно привлечение сторонних экспертов или консультантов. Таких экспертов приглашают для разрешения проблем технического характера или проведения всевозможных консультаций, позволяющих разобраться в юридических аспектах сделки или в национальных особенностях ведения бизнеса в той или иной стране. Помните, что лучше всего получать советы юристов и других экспертов до подписания контракта.[1]

Умение торговаться

Торг — главный аспект переговоров. В процессе торга стороны делят между собой расходы и риски, ответственность и прибыль, делают друг другу предложения и идут на взаимные уступки. Во многих странах мира люди склонны воспринимать цену как некую фиксированную величину. За некоторыми исключениями — как, например, покупка и продажа автомобилей, где торг допустим, — участники сделки предпочитают, чтобы все цены были четко определены с самого начала. Тем не менее в мире коммерческих переговоров нет ничего незыблемого. Чтобы преуспеть в бизнесе, получить прибыль и избежать ненужных рисков, вы должны уметь торговаться.

Пример

Послушаем разговор покупателя и продавца. Начинает покупатель:

— Я бы хотел, чтобы вы скорректировали одно из условий вашего предложения. Нам нужна 90-дневная отсрочка платежа, а вы предлагаете только 30 дней.

— 30 дней — это самое большее, что мы можем предложить.

— В таком случае мы просто не сможем принять ваше предложение. Нам будет невыгодна любая сделка, если мы не получим отсрочку на 90 дней.

— У меня просто нет полномочий, чтобы принять такое решение. 30 дней — это максимальная отсрочка, которую мы предоставляем, в какой бы стране мы ни заключали сделку.

— Позвоните в свой офис, уточните еще раз.

— В этом нет смысла. Наши внутренние правила предусматривают 10-, 20- и 30-дневную отсрочку платежа. Я предложил вам самые лучшие условия.

— Если это последнее ваше слово, мы вынуждены отказаться. Нам эта сделка неинтересна.

— Возможно, мне удастся устроить для вас 45-дневную отсрочку. Но это уже будет наше лучшее и окончательное условие. Никто из наших клиентов не получал такую длительную отсрочку.

— Почему вы предлагаете нам только 45 дней, когда нам нужно 90?

— Каждый из нас должен уступить в чем-то.

— То есть вы предлагаете нам компромисс?

— Да.

— Однако ваше предложение ставит нас в неравные условия. Это несправедливо, если мы уступаем 45 дней, а вы только 15. Если бы вы предложили 60-дневную отсрочку, тогда мы были бы на равных. Дайте нам 60 дней, и мы подпишем контракт.

Торг такого рода характеризуется тем, что сначала стороны всячески отстаивают свои позиции, пытаясь заставить оппонента пойти на уступки. При этом они зачастую прибегают к ложным или односторонним доводам, не слушая друг друга. Такие переговоры напоминают покер: если никто не уступает, в ход идут угрозы, в результате чего одна из сторон либо отказывается от своих притязаний, либо пытается проверить, насколько эти угрозы серьезны. Решение, к которому стороны приходят, чаще всего находится где-то посередине, т. е. они соглашаются примерно на половину того, что требовали вначале. Ни одна из сторон не хочет сдаваться или идти на более серьезные уступки, чем оппонент.

Пытаясь перехитрить или переспорить друг друга, стороны, участвующие в таких переговорах, приводят не совсем правдивые доводы. Это абсолютно не способствует укреплению доверия. В приведенном выше примере продавец сначала говорит, что у него недостаточно полномочий, чтобы продлить срок платежа. Однако, понимая, что может потерять клиента, он уступает и дает 45-дневную отсрочку. Он называет это своим окончательным предложением, но уже через минуту соглашается на 60-дневную отсрочку. Покупатель принимает это предложение, хотя чуть раньше он заявлял, что не подпишет контракт, если ему не предоставят отсрочку платежа на 90 дней. Переговорщик, блефующий таким вот образом, может легко лишиться доверия тех, с кем он ведет дело.

Итак, насколько выгодное решение было принято в итоге? Продавцу пришлось продлить срок платежа еще на месяц, в результате чего он понес финансовые потери. И что он получил взамен? Абсолютно ничего! Клиент, со своей стороны, отказался лишь от заведомо завышенного требования 90-дневной отсрочки. Компромисс получился односторонним, поскольку фактически на уступки пошел только продавец. Предположим, что покупатель действительно нуждался в 90-дневной отсрочке. Добился ли он в таком случае своего? Нет. Когда придет время платить по счетам, он все равно будет испытывать нехватку денежных средств. Соглашаясь в итоге на 60-дневную отсрочку, стороны прекрасно понимали, что накануне обманывали друг друга. Таким образом, любое продолжение переговоров прошло бы в обстановке недоверия.