Файл: Источники, формы и тактика власти в организации (Общее понятие.).pdf
Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 493
Скачиваний: 4
3. Формы власти в организации
Для того, чтобы успешно использовать власть, менеджеру необходимо создать систему зависимости исполнителей и демонстрировать высокую степень умения удовлетворить потребности, важные для исполнителей.
Менеджеры, используя различные формы и методы влияния, побуждают подчиненных исполнять свою волю. Подчиненные ожидают, что их потребности будут удовлетворены в зависимости от их поведения. Подчиненные, формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, подчиненный воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей, а менеджер воспринимает эффект от своего влияния на поведение подчиненного. Со временем менеджер и подчиненный вырабатывают определенную модель поведения.
Отличают следующие формы власти:
1. Власть, основанная на принуждении, - осуществляется на основе веры в то, что человека могут наказать так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность.
2. Власть, основанная на вознаграждении, - осуществляется на основе веры человека в то, что будет удовлетворение важной для него потребности в случае выполнения им взятых на себя обязательств.
3. Экспертная власть - осуществляется на основе веры человека в то, что эксперт обладает специальными знаниями, позволяющими ему удовлетворить какую‑либо потребность человека благодаря этим специальным знаниям.
4. Эталонная власть - базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для человека, испытывающего влияние.
5. Власть традиций - базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей.
6. Законная власть – проявляется тогда, когда подчиненный выполняет приказы менеджера потому, что тот стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия (в пределах закона).
7. Власть на основе убеждения - означает, что исполнитель в полной мере понимает, что он делает и почему. Лидер не говорит исполнителю, что надо делать, он убеждает его это сделать.
8. Власть на основе участия - в деле признания власти и способностей исполнителя идет еще дальше убеждения. Лидер не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Он не убеждает его принять сформулированную им цель, а просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Власть по М.Х. Маскону может принимать следующие формы:
- Власть, основанная на принуждении.
- Власть основанная на вознаграждении.
- Экспертная власть.
- Власть примера, или харизма.
- Законная власть.
Перечисленные формы власти помогает руководителю заставить подчиненных выполнить работу, направленную на достижение целей организации. Эти формы могут быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.
Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные социальные, финансовые и интеллектуальные различия между руководителями и подчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять.
Имеются две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству: убеждение и участие.
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать[3].
Основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.
Менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.
Власть подразумевает степень влияния менеджера на подчиненного. Конкретные способы влияния весьма разнообразны. В способах управленческого влияния на подчиненных можно выделить: эмоциональное влияние и рассудочное влияние.
Таким образом, страх, вознаграждение, традиции, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении, являются формами власти, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Однако руководитель должен учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его умение обязательно оправдают ожидания руководителя.
4. Тактика власти в организации.
На основе результатов проведенных различных исследований можно определить семь основных тактических способов власти:
· убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);
· дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);
· коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);
· соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);
· требования считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);
· обращение к авторитетам (получение поддержки на высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний);
· применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия).
С точки зрения результатов работы организации наибольшее значение имеет власть, обеспечиваемая знаниями и опытом работы. К тому же люди, обладающие такой властью, как правило, испытывают наибольшую удовлетворенность от выполняемой работы и занимаемого в организации положения. Вместе с тем менеджеры должны быть особенно внимательны к таким работникам, чтобы по возможности не допустить их ухода на другое предприятие (особенно конкурирующее), на котором им могут быть предложены лучшие условия труда, оплаты и продвижения.
Манипулированию властью и политической борьбе в организации чаще всего способствуют 2 группы факторов:
· Индивидуальные факторы (мотивация, степень агрессивности и др.);
· Организационные («расплывчатая» ответственность, отсутствие четкой системы оценки персонала).
Важным механизмом реализации власти является лидерство. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.
Выделяют четыре стиля лидерства:
- Эксплуататорско-авторитарный стиль
- Благожелательно-авторитарный стиль
- Консультативно-демократический стиль
- Демократический стиль, или система группового участия
Составляющими любой организации является процессы взаимодействия, реализации власти, влияния, лидерства, которые помогают менеджерам обеспечить достижение целей организации.
Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, следовательно, сила влияния возрастает. Это происходит по тому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля власти руководителя. Этот способ влияния на людей путем их убеждения особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им вознаграждение.
При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителя.
Важным преимуществом влияния путем убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, такое влияние имеет одноразовое действие.
Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех, поэтому люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
Этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.
Исследования показали, что если рабочие участвовали в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротивляются этим переменам. Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда. Однако нужно иметь в виду, что некоторые подчиненные предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации.
Формы участия работников в управлении на предприятии и их органы представительства могут быть различными. Интересен в этой связи опыт развитых стран Запада. Несмотря на разнообразие форм, можно выделить два варианта: система участия, установленная законодательством и характерная более всего для ФРГ, и система участия работников на основе коллективных договоров и совместных консультаций, характерная для Великобритании.
Системы участия работников в управлении различаются и по составу представительства. Это может быть «чистое» представительство наемных работников, когда соответствующие органы состоят только из представителей. Эти органы избираются всеми работниками предприятия путем прямых и тайных выборов. Такой тип участия характерен, например, для ФРГ, Испании, Португалии и Греции.
Другой тип участия основывается на смешанном представительстве наемных работников и работодателей, как правило, на паритетных началах.
Третий тип – профсоюзное представительство. В этом случае профсоюзы представляют интересы не только своих членов, но и всех работников, занятых на предприятии (Великобритания, Ирландия и Италия).
Наиболее полное развитие система участия работников в управлении производством, по общему признанию, получила в ФРГ, где она имеет давние традиции. В системе участия на уровне предприятий основная роль отводится производственным советам, которые выбирают все работники наемного труда независимо от их профсоюзной принадлежности. Создаются они на всех предприятиях с числом занятых не менее пяти человек.
Производственный совет осуществляет надзор за соблюдением предприятиями трудового законодательства, коллективных договоров и соглашений. С ним должны согласоваться все решения, касающиеся найма, перевода и увольнения работников.
Производственный совет принимает такие решения, касающиеся регламентации рабочего времени (режим работы, отпуска), внутренней системы пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания, участия в проведении мероприятий по технике безопасности и др.
Кроме того, в крупных компаниях существуют наблюдательные советы, в которые включены и представители наемных работников[4].
Этот совет избирает правление, контролирует его длительность и решает некоторые принципиальные вопросы, касающиеся, например, закрытия отдельных производств или, наоборот, вложения капитала. При этом представители наемных работников имеют те же права и функции, что и представители акционеров.
Советы занимаются внутренними проблемами предприятия, они ориентированы на достижения согласия с предпринимателями. Профсоюзы же наделены полномочиями заключать отраслевые (тарифные) соглашения. Четкое разграничение полномочий даже при наличии нескольких форм участия в управлении дает положительные результаты.
Итак, формы участия в управлении могут быть различными, но оптимальное соотношение между интересами собственников и работающих должно быть найдено.