Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 1532
Скачиваний: 2
Таким образом, чтобы быть конкурентоспособной, компания должна не только предлагать сотрудникам достойную оплату труда, но и выстраивать для них систему профессионального роста и развития. Хочу особо подчеркнуть, что речь идет именно о целенаправленной работе по развитию квалификации каждого сотрудника, которую должна проводить компания. Подобная работа обязательно включает в себя систему требований к квалификации, методы ее оценки и систему обучения и развития.
2.2 Квалификация и ее оценка
Чтобы управлять квалификацией, необходимо прежде всего научиться ее оценивать. Оценка происходит через способность сотрудника выполнять задачи, с которыми он столкнется, работая на своей должности.
Квалификация определяется в первую очередь опытом профессиональной деятельности, который показывает, какого уровня задачи может решать сотрудник с точки зрения полномочий и ответственности. Другая составляющая квалификации — знания в профессиональной области (теоретические познания). Третий компонент квалификации — деловые компетенции, которые представляют собой совокупность личностных качеств, интеллектуальных и рабочих навыков, позволяющих эффективно использовать профессиональные знания и опыт. Они определяют эффективность работы сотрудника и его потенциал. Совокупная оценка сотрудника по всем трем параметрам и показывает уровень его квалификации. Например, в нашей компании для оценки квалификации принята формализованная система, состоящая из девяти уровней (грейдов).
По каждому из трех компонентов — опыт, знания, деловые качества — должны быть сформулированы четкие требования. Исходить нужно из стоящих задач: сформулировать, какие задачи предстоит решать сотруднику на своей позиции, и в соответствии с ними задать требования к компетенциям. Требования должны быть адекватны выполняемым задачам — достаточны, но не чрезмерны.
Итак, первым шагом должна стать формулировка системы квалификационных требований для каждой позиции. В небольших компаниях это сравнительно простая задача. В крупных организациях квалификационный профиль, как правило, имеет иерархическую структуру: часть требований к деловым и профессиональным качествам определяются на уровне компании, часть зависит от подразделения или службы, в которой работает сотрудник. Складываясь, эти требования формируют профиль квалификации.
Определенную трудность представляет собой оценка соответствия сотрудника квалификационным требованиям, так как в данном случае неизбежна доля субъективизма.
2.3 Система развития
Как уже было сказано, профессиональное и карьерное развитие является одним из главных мотивирующих факторов для специалистов в области ИТ, поэтому наличие системы развития квалификации является конкурентным преимуществом компании в борьбе за специалистов.
Чтобы сотрудник был мотивирован, у него должно быть четкое видение перспектив роста на период в два-три года: чего он может достигнуть и что ему для этого необходимо сделать. Сейчас считается нормальным, когда предложение о приеме на работу, которое подписывает сотрудник, приходя в компанию, содержит не только перечень его обязанностей, но и четкий подробный план его профессионального и карьерного развития. Несомненно, что компания, которая может четко обрисовать будущему сотруднику перспективы роста, выглядит более привлекательно, чем та, которая просто пообещает «большие возможности роста».
В дальнейшем формирование планов профессионального развития и планирование карьеры сотрудника происходит через механизм аттестаций. Они должны проходить регулярно (ежегодно или один раз в полгода) и охватывать всех сотрудников. В ходе аттестации вырабатываются планы персонального роста сотрудников и согласуются с общими целями компании.
Чтобы обеспечить согласование стратегических целей компании и личных целей каждого сотрудника, у нас принят принцип проведения аттестации «сверху вниз»: сначала ее проходят топ-менеджеры, затем — руководители среднего звена и далее вниз по организационной лестнице. Таким образом, последовательно общие цели компании декомпозируются до более конкретных рабочих целей сотрудника в соответствии с его областью компетенции и сферой ответственности.
Исходя их тех рабочих целей, которые поставлены сотруднику, для него намечаются и цели развития — что потребуется освоить и чему обучиться. На мой взгляд, цели развития должны несколько опережать уровень, необходимый для выполнения текущих должностных обязанностей сотрудника, чтобы подготовить его к решению более амбициозных задач. Такой подход не только закладывает фундамент для развития коллектива, но и мотивирует самого сотрудника, давая ему уверенность в перспективе.
Если поставлены цели развития, то в план обучения должны быть включены соответствующие программы обучения и сертификации. Помимо прямого обучения приобретение необходимых навыков может быть организовано и другими методами: практикуется работа с наставником, решение проектных задач, индивидуальное обучение и т.п. В нашей компании специалист по продуктам SAP тратит на непосредственное обучение около 10% своего рабочего времени — этого вполне достаточно, на мой взгляд, с учетом других форм повышения квалификации.
Таким образом, в аттестационном документе записываются не просто текущие обязанности сотрудника, а некий план развития — в какой новой роли себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы перейти на новый уровень (грейд).
Рабочие цели и цели развития не навязываются сотруднику директивно «сверху», а вырабатываются путем обсуждения и согласования с руководителем. Это необходимо, чтобы обеспечить согласованность личных целей сотрудника, его видения перспектив и целей компании. Если такой согласованности и общего взгляда на цели нет, то последующая мотивация на их достижение очень сомнительна.
Нормально, если на год сотруднику поставлено пять-шесть целей (включая рабочие цели и цели развития). Цели не должны быть слишком широкими — сроки, намеченные для их исполнения, должны быть распределены так, чтобы можно было оценивать их достижения равномерно в течение всего года. Очень важно четко определить критерии достижения целей, не допускающие неоднозначной трактовки.
Поскольку не всегда руководителю и сотруднику удается прийти к общему видению целей и перспектив, в процедуре аттестации следует предусматривать возможность передачи этого обсуждения на более высокий управленческий уровень. В моей практике бывали случаи, когда таким образом удавалось не только избежать потери ценного сотрудника, но и найти для него другую, более перспективную позицию.
Очень важно, чтобы вся система роста и развития была формализованной, четкой и прозрачной. Необходимо определить правила, процедуры, сферы ответственности, и эта информация должна быть доступна каждому сотруднику.
2.4 Материальная мотивация
Исследование ИТ-компании на рынке подтвердило, что самым значимым фактором мотивации, опережающим по значимости любой другой более чем в три раза, является материальная компенсация. Очень важно тонко манипулировать этим фактором, чтобы система оплаты мотивировала сотрудников на достижение рабочих целей и стимулировала развитие.
В крупных компаниях можно встретить «ритуальное» ежегодное повышение зарплаты на определенный процент и регулярные (ежемесячные и ежеквартальные) премии. Поскольку подобное повышение напрямую не связано с ростом квалификации, оно никак не мотивирует на достижение успеха. Довольно скоро сотрудники начинают воспринимать такое повышение как обязательный факт, не связанный с их работой. Такая система не мотивирует более способных сотрудников на стремительный профессиональный рост.
Будет правильнее, если оценка способностей сотрудника в денежной форме станет напрямую зависеть от достижения им рабочих целей и учитывать его потенциал развития. Здесь важно эффективно использовать механизм аттестации: повышение заработной платы должно быть связано с результатами аттестации и достижением поставленных сотруднику целей. Если цели и критерии их достижения были определены четко, то разногласий по поводу обоснованности повышения заработной платы не возникает.
Помимо фиксированной оплаты труда существует система премий и бонусов. Если фиксированная часть компенсационного пакета — это, по сути, стоимость квалификации сотрудника, то премиальная часть — это вознаграждение за определенные достижения в работе.
Важно придать смысл распределению премий, которые в разных компаниях выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, привязать их к достижению конкретных целей. При этом нужно помнить, что из-за провала того или иного проекта компания теряет сумму, на порядки превышающую размер премиального фонда.
В нашей компании используются различные схемы премирования. Одним из инструментов, например, являются «бонусные письма» — соглашения между сотрудником и компанией, определяющие конкретные ключевые показатели, достигнув которых, сотрудник получает бонус. В бонусном письме могут быть введены так называемые мультипликаторы, которые применяются, если индикаторы успеха превышены многократно, — лучший результат должен гарантировать большее вознаграждение.
Доля бонусов в общем заработке сотрудников обычно тем больше, чем выше по должностной лестнице он поднимается, поскольку с ростом позиции усиливается влияние на общий результат компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация персонала играет важную роль в управлении людьми. Теория Фредерика Тейлора продемонстрировала, что в прошлом мотивации была тесно связана в основном уровнем заработной платы и производительностью труда, но сейчас людей нужно стимулировать другими способами. У них другие, более высокие потребности. Это доказал Абрахам Маслоу. Фредерик Герцберг открыл, что существуют элементы, которые могут удовлетворять или демотивировать сотрудников. Разработки Маслоу и Герцберга более подходят для применения в современных ИТ-компаниях, чем теории Тейлора.
Потребности низшего порядка удовлетворяются обеспечением высоким уровнем оплаты труда и комфортным рабочим местом. Потребности высшего порядка находят выход благодаря обучению и развитию сотрудников компании, а также возможностью творчески подходить к работе над амбициозными проектами.