Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 127
Скачиваний: 1
7.3. Если стажеру по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то он с наставником и руководителем отдела управления персонала разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на адаптацию стажера.
8. Моральное и материальное поощрение наставников
8.1. В целях материального поощрения наставнику начисляется надбавка к окладу в размере, указанном в приказе о назначении наставника.
8.2. Наставники, победившие в конкурсе на звание «Лучший наставник организации» поощряются в порядке, предусмотренном условиями конкурса.
8.3. Приказ о поощрении наставников по результатам конкурса на звание «Лучший наставник организации» готовит отдел управления персоналом
3. ПОДГОТОВКА НАСТАВНИКОВ
Чтобы организовать подготовку наставников, придется составить подобие бизнес-плана. Вот его основные позиции.
1. Задачи обучения и ожидаемые результаты, т.е. как должна измениться ситуация после обучения наставников. Задачами обучения могут быть:
формирование у наставников базовых педагогических знаний;
формирование у наставников педагогических навыков;
формирование положительного настроя на процесс наставничества и преподавание в целом.
2. Программа обучения. Важно определить, чему учить, в каком порядке преподносить учебный материал, составить тематический план. Программа обучения наставников может быть следующей:
знакомство с наставничеством как системой подготовки персонала;
формирование положительного отношения к наставничеству и осознанного подхода к роли и преимуществам статуса наставника;
знакомство будущих наставников с методикой обучения, освоение методики обучения стажеров;
приведение в соответствие имеющихся у будущих наставников профессиональных знаний и навыков с профессиональными стандартами должности;
знакомство наставников с программой обучения стажеров и планом вхождения в должность: чему, когда, сколько учить, каких результатов должен достигнуть стажер;
знакомство с основными приемами преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением.
3. Контингент обучаемых: состав и размер группы будущих наставников.
4. Преподаватели. Чаще всего обучение проводится силами компании, т.е. при участии руководителей, сотрудников службы персонала или сотрудников из смежных подразделений (например, обучение компьютерной грамотности логично проводить сотрудникам IT-подразделения). При этом для обучения иногда приглашают сторонних преподавателей.
5. Формы, методики и технологии обучения. Подготовка наставников может осуществляться в разных формах и предполагать сочетание разных методов (семинары, практическиезанятия, лекции, деловые игры, дистанционноеобучение и т.д.). На наш взгляд, наиболее эффективным является тренинг для наставников. Приэтом процедура проведения тренинга предъявляет высокие требования к квалификации преподавателя, т.е. «тренера», поэтому доступна иэффективна не всегда.
6. Учебные пособия и материалы. Есть ли готовые учебные пособия или необходимо разработать новые? Какие другие печатные материалы можно использовать — нормативные документы, инструкции.
7. Учебная база: место проведения, необходимые техника и канцелярские материалы и т.д.
8. Количество, продолжительность и график занятий.
9. Форма отчетности. Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет и пр.)? Что делать с сотрудниками, продемонстрировавшими неудовлетворительные результаты обучения?
10. Оценка эффективности процесса обучения. Важно иметь в виду, что в дальнейшем будет трудно объективно оценить эффективностьпроцесса обучения, т.к. оно направлено на развитие потенциала наставников и рассчитано надолговременный период.
И наконец хотелось бы поговорить о трудностях, которые могут возникнуть на пути создания и внедрения системы наставничества в организации.
1. Система наставничества воспринимается большинством сотрудников исключительно как «HR-инициатива». Такое отношение не обеспечивает должной поддержки и тормозитвнедрение наставничества, поэтому необходимововлечение в проект наиболее влиятельных вкомпании руководителей и получение их активной поддержки, чтобы в дальнейшем они выступили агитаторами. С этой целью HR-служба может провести специальную встречу, в ходе которой следует разъяснить выгоды для руководителей и сотрудников от действующей системы наставничества, подробно рассмотреть предлагаемые процедуры в области наставничества.
2. Значимость наставничества понимается руководителями и HR-службой, но игнорируется «потенциальными наставниками». Прежде всего следует разобраться с причинами такого игнорирования (например, страх любой ответственности или нежелание нести материальную ответственность за ошибки стажера, напряженность работы, зависть коллег и т.д.). Получитьтакую информацию можно в ходе опроса: личного интервью или анкетирования. Если выявленные причины нерациональны, то эффективноинформирование сотрудников либо авторитетных для них лиц о реальном положении дел.
3. Руководители заставляют сотрудников становиться наставниками, т.к. не знают, как убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе. В данном случае необходимообучение руководителей работе с возражениямии преодолению сопротивления коллектива.
4. Отказ наставников проходить обучение. Следует прояснить причины отказа. Чаще всего к ним относится нежелание проходить обучение всвое свободное время или непонимание необходимости обучения («я и так все знаю, уже неодного стажера успешно обучил»). Такая ситуация сложна изначально, т.к. наставник не знает,чего хочет и, соответственно, не готов приниматьпредъявленные условия. Поэтому если есть возможность, то лучше выбрать более мотивированного сотрудника.
5. Отказ наставников после обучения проходить зачет для допуска к работе наставником. Часто подобный допуск к работе воспринимается наставниками как аттестация или экзамен. Соответственно, он может вызывать страхили даже экзаменационный стресс. Способомпрофилактики такого отношения к зачету является разъяснение процедуры и создание положительного настроя у наставников.
6. Формальность наставничества, когда наставник уделяет стажеру недостаточно внимания, подготовка осуществляется по минимуму. Процесс наставничества всегда долженнаходиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основнымконтролером должен выступать руководитель,который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточныерезультаты (качество процесса наставничества).
Подобное отношение к обязанностям может быть связано с демотивацией. Ее возможными причинами могут быть неудовлетворенность вознаграждением, несправедливая оценка труда, напряженность труда, неудовлетворенность статусом и т.д.).
Обращает на себя внимание то, что большинства указанных трудностей можно избежать, если:
наставничество активно поддерживается руководством;
служба управления персонала занимает активную позицию, особенно по информированию и пропаганде наставничества;
линейные руководители знают и понимают выгоды от действующей системы наставничества и, следовательно, преподносят соответствующим образом информацию подчиненным.
Система наставничества — это показатель развития компании. В свою очередь, организация системы наставничества — длительный и трудоемкий процесс. При этом его конечная оценка эффективности проявляется только в практической деятельности сотрудников. Если наставничество проводится успешно, то его результатом является повышение продуктивности работы сотрудников организации.