Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 26
Скачиваний: 1
Введение
Коммуникации в проекте – это любой обмен информацией, любые контакты с заинтересованными сторонами проекта. К коммуникациям мы относим встречи, телефонные разговоры, письма, в том числе электронные, отчетность проекта, коммуникации посредством интернет каналов и т. д. Виды коммуникаций: вертикальная, горизонтальная, вербальная и невербальная.
Вертикальная — это обмен информацией между руководителем и подчиненными, форма коммуникации – письменная, устная, средства коммуникации – речь, документы.
Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня, форма коммуникации – видео, электронная, средства коммуникации – знаковые системы, электронные средства связи.
Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов, форма коммуникации – эмоциональная, средства коммуникации – видео и телекоммуникации.
Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов. Она бывает: формальная, неформальная, межличностная, интеллектуальная. Средства коммуникации – элементы структуры физиологической системы человека.
Различают четыре функции коммуникативности в группе или организации в целом:
1)Контроль (с помощью коммуникаций осуществляется контроль поведения членов группы. Когда работника, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникация выполняет контролирующие функции.);
2)Мотивация (усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу, и т. д. Для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия.);
3)Эмоциональное выражение (коммуникативность является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работников и позволяет реализовывать социальные потребности.);
4)Передача информации (существенное значение имеет и функция коммуникативности, которая связана с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки альтернативных решений).
5)Элементы коммуникации.
Управление коммуникациями проекта – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. Основные потребители информации: менеджер проекта, заказчик, спонсор проекта, руководитель функциональных подразделений, исполнитель работ, поставщики. Управление коммуникациями проекта традиционно состоит из 3х процессов: планирование коммуникаций проекта, выполнение запланированного и контроль за тем, что все идет по плану.
Цель планирования коммуникаций – разработать план коммуникаций, документ, в котором будет отражено то, кто, как, когда и какую информацию будет узнать о вашем проекте. План коммуникаций включает: план сбора информации (источники информации и методы ее получения); план распределения информации (потребители информации и способы ее доставки); детальное описание каждого документа (формат, содержание, уровень детальности и используемые определения); план ввода в действие тех или иных видов коммуникации; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций. Перед тем, как начать планировать коммуникации проекта, необходимо убедиться, что у вас есть все необходимые вводные, а именно: есть понимание объема проекта; готовы базовые планы; прошла хотя бы одна итерация разработки плана управления проектом, и вы в этой итерации дошли до разработки плана коммуникаций; информация о стейкхолдерах собрана и проанализирована; определены роли внутри команды проекта и т.д. Проще говоря – планировать коммуникации желательно не в самом начале, а тогда, когда у вас уже более-менее картинка проекта сложилась, т.к. коммуницировать “то не пойми что” не есть хорошо и профессионально. Несмотря на необходимость вводных для планирования коммуникаций проекта, мы все понимаем, что до момента, когда этап планирования проекта закончится, пройдет достаточно много времени, и проект при этом уже идет. Поэтому до момента готовности плана коммуникаций все равно не нужно забывать о том, что хотя внутри команды, с ключевыми стейкхолдерами и со спонсором проекта надо взаимодействовать. Для этого может использоваться упрощенная и сделанная “на коленке” схема коммуникаций с оговоркой, что план в разработке. Итоговый же план управления коммуникациями получится только после нескольких итераций работы по составлению общего плана управления проектом. По итогам планирования у вас должно появиться понимание того, как вы будете работать с разными группами людей в вашем проекте, как доносить до них информацию, как получать обратную связь и проч.
При планировании коммуникаций проекта важно помнить:
Что коммуникация – не только для вас, но и для других участников проекта. И нужды этих участников необходимо проанализировать и учесть. Например, даже если вся команда проекта в курсе о ходе внедрения ERP-системы – нужно подумать о будущих пользователях, понять, что им плохо и страшно в ожидании неизвестности и предусмотреть какую-то регулярную коммуникацию для них.
Что надо учитывать специфику и культуру компании. Например, даже если очень хочется вписать “все приходят на встречи вовремя”, но в компании это в принципе не принято, и опоздание на 5-10 минут считается нормой – то писать это бесполезно и даже вредно. Толку все равно не будет, а людей против себя восстановите.
Что много коммуникации – тоже плохо. Часто при планировании случается перекос, и от почти полного отсутствия коммуникации в проекте руководитель проекта приходит к ее избытку, так как хочется все формализовать. Однако встречи ежедневно (сегодня по объему, завтра по срокам, послезавтра для подготовки к управляющему комитету и проч.) – это зло, которое не даст ни вам ни команде сосредоточиться на работе по проекту, стратегии и проч. Это, конечно, уже скорее аспект личной эффективности руководителя проекта, но все-таки тоже надо учитывать.
Что информация бывает разной степени срочности. И в зависимости от этого можно и нужно выбирать способ ее коммуникации, чтобы не тонуть потом в письмах и мессенджерах.
Что отвечает за коммуникацию в проекте РМ (как и за весь проект в целом), но это не значит (совсем не значит!), что он получает или готовит всю коммуникацию. Делегирование и команда управления проектом – наше все.
Что важно не только написать, как вы будете коммуницировать, но и то, как вы будете контролировать то, что получатель коммуникации ее не только получил, но и понял. Надо не забывать, что за то, чтобы коммуникация была понята, отвечаете именно вы (или другой отправитель коммуникации), а не получатель. Смысл тратить время на статьи про ERP, если они будут написаны нечитаемым для большинства складского персонала техническим языком?
Что технические вещи типа графика работы, разницы часовых поясов и менталитетов имеют значение. Особенно если у вас международный проект.
Что важно не забывать о коллегах-РМах. И важно вовремя узнавать о новостях в их проектах, которые как-то могут повлиять на ваш проект, и ставить их в известность о происходящем на вашем проекте.
Что отчеты – это здорово, но не они не заменяют личного общения. Ну и что отчеты должны соответствовать той аудитории, которая их получает, и что переизьыток информации в них – это даже хуже, чем недостаток, и вызывает слишком много вопросов.
Под управлением коммуникациями проекта понимается выполнение разработанного плана коммуникаций проекта, а именно – обычная нудная процессная работа со всеми вовлеченными людьми, чтобы обеспечить единое информационное поле проекта ровно в том объеме, в котором это необходимо для их роли. В это входят как встречи, так и подготовка отчетности, проведение управляющих комитетов, выпуск коммуникационных материалов для пользователей, размещение рабочей информации на портале проекта и еще десятки других действий, которые вы собрали в кучку на этапе планирования коммуникаций проекта.
Контроль коммуникаций проекта.
Коммуницировать – это хорошо, но, как мы говорили выше, важно не забывать контролировать, что все идет так, как надо. По идее, способы контроля могут быть изложены в плане управления коммуникация, но я, по-моему, ни разу не видела, чтобы РМы так заморачивались.
Поэтому нестареющей классикой остаются следующие способы контроля коммуникаций проекта:
Инструментальный – в любой более-менее современной системе можно отследить многие действия – как много пользователей заходит на FAQ проекта, открывал ли спонсор хоть раз ваши отчеты, сохраняет ли команда документы в согласованном формате и проч. Если нет – это повод подумать “а почему” и что-то предпринять, а не обижаться, что ваш такой замечательный план эти незамечательные люди не выполняют.
Личный – просто поговорить, спросить об удобстве формата или (завуалированно) о проекте, чтобы понять, что человек вообще понимает и выносит из ваших коммуникаций.
Аналитический – в большинстве случаев проблемы на проекте возникают именно от недостатка или низкого качества коммуникации по какому-то из направлений. Поэтому любую проблему стоит проанализировать на предмет того “была ли здесь какая-то поломка в коммуникациях и что сделать, чтобы она не повторилась”, внести соответствующие изменения в план коммуникаций и не забыть их тоже прокоммуницировать тем, кого это касается.
Подготовка отчетности и документирование
Отчетность о ходе выполнения включает: информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей; информацию об отклонениях от базовых планов; прогнозирование будущего состояния проекта. Документирование включает: сбор и верификацию окончательных данных; анализ данных и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполнения работ; архивирование результатов с целью дальнейшего использования.
Задачи СУП
Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач: разработка расписания исполнения проекта без учета/ с учетом ограниченности ресурсов; определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта; определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании; определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов; анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков; учет исполнения проекта; анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.