Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 51
Скачиваний: 1
формируют у людей понимание друг друга.
Р А
Эти три компонента очень взаимосвязаны друг с другом и если одна вершина треугольника растет, то и другие две начинают подтягиваться за ней. Например, когда нам человек симпатичен, то автоматически у нас вырастает сторона аффинити (вершина А) по отношению к нему, как следствие нам хочется с ним обмениваться идеями и что-то интересное ему рассказать, делиться чем-то, мы больше общаемся (вершина О), мы начинаем соглашаться с его решениями, с его высказываниями, наши реальности и восприятие мира, будто совпадают (вершина Р). И соответственно наоборот, если человек нам не симпатичен, у нас нет желания даже с ним находится в одном помещении и уж тем более с ним общаться.
При встрече с новым клиентом, наша задача ему понравиться (А), говорить о том, о чем действительно ему будет интересно (О) и найти с ним общий язык (Р), когда АРО растет, тогда и отношения имеют продолжение.
При потерянном клиенте, АРО будет очень мал и нужно прикладывать больше усилий, чтоб его увеличить и возобновить общение и отношение с таким клиентом.
С постоянными клиентами АРО большой. Самое главное поддерживать общение, так как отношения нужно «подкармливать», иначе клиента можно потерять.
Нужно помнить, что главное в общении – желание, чтоб тебя/их понимали.
Причина №2: Как мы боремся за пунктуальность.
Как избавить себя от постоянных срывов сроков? Ничего не забыть? Всё успеть? Любой вам даст ответ – записывай! А если записей очень много, планов много и чаще всего мои сотрудники начинают «захлебываться» в потоке информации и в текучке, итог – непродуктивность сотрудника, стресс, может дойти даже вплоть до увольнения специалиста с работы. Обоснование – столько работы стало много, а зарплата не меняется. В решении данного вопроса мне помогла книга Г.Архангельского «Тайм-драйв: как успевать жить и работать». Вот пример из его книги: «При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:
- «жесткие» встречи – привязанные к конкретному моменту времени
- «гибкие» задачи – не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «необязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» - у этой задачи может быть срок, но нет конкретного времени, в который вы должны её решать
- «бюджетируемые задачи» - крупные приоритетные задачи, не имеющие жесткого срока исполнения, но требующие большого ресурса времени («подготовиться к презентации – 2 часа»).
Например, план дня может выглядеть примерно так (пример из книги Г.Архангельского)
В работе с клиентскими базами мы в основном пользуемся «жесткими» и «гибкими» задачами.
«Жесткие» - назначаем встречи с клиентами и за 15 минут до начала встречи мы обязательно приезжаем на место. Допустим, если встреча с клиентом назначена на 14.00, то это не означает, что на место мы прибываем в 14.00 или подбегаем к кабинету клиента в это время, мы всегда приезжаем заранее. Мне очень понравилась идея И.Манна, он руководствуется тем, что если на встречу с ним опоздали, он не работает с этим человеком. Задумавшись над его словами я поняла, действительно, быть вовремя - говорит о правильной организации рабочего дня человека и о его обязательности уважении. При переговорах с клиентами - очень важно поддерживать о себе хорошее впечатление, делового человека, который ценит время и своё и клиента.
«Гибкие» задачи. Будучи региональным представителем одной крупной питерской компании в командировке я достаточно часто использовала именно такое планирование дня. Незнакомый город, я за рулем, цель – как можно больше провести продуктивных встреч, получить заказы и оставить о себе положительное. На день у меня было запланировано от 5 до 7 встреч, предварительно я оговаривала интервалы времени в которые им будет удобно меня принять. Жесткое время использовалось для первого клиента, ведь с него начинался мой рабочий день. После первой встречи, взяв разгон я договаривалась со следующим клиентом, например, «Я подъеду к Вам ориентировочно с 10 до 12, но за 30 минут до своего приезда я Вам обязательно позвоню, и мы уточним удобное для Вас время». 98% клиентов это устраивает.
Причина №3: ведем переговоры только с лицом, принимающим решение (ЛПР).
ЛПР решают всё, вот пример из работы моей компании: рассказ о том, как сделка чуть не сорвалась. Мы подписали спецификацию с одной строительной компанией, где в сроках поставки продукции был указан достаточно длительный срок, около 45 дней. Поставщик у нас находился в Германии и случились проблемы с растамаживанием. Начался срыв сроков поставки. В это время менеджер отвечающий за этого клиента был в отпуске и его заменял другой. Я попросила своего специалиста позвонить клиенту и предварительно в устной форме озвучить новые сроки прихода товара. Через некоторое время менеджер пришел ко мне с ответом, что клиент отказывается от этой сделки и как следствие, даю распоряжение аннулировать наш заказ у поставщика. Через пару дней возвращается наш отпускник и узнает эту новость, возмущенный берет трубку, звонит клиенту и получает информацию о том, что от заказа отказываться они не хотят и вообще не располагают такой информацией, что кто-то от лица их компании мог это сказать. Когда я вызвала первого менеджера уточнить, так с кем же он контактировал, он ответил: «Не помню, не спросил, ну в общем просто кто-то взял трубку и мне уверенным голосом ответил». Квалификация менеджера при этом была высокая, просто отношение получилось халатное и разговор был не с ЛПР. Хорошо, что ситуацию мы успели разрешить.
ЛПРы важны везде, это ключевые лица которые действительно влияют на возможность сотрудничества или на само сотрудничество с Вашей компанией. Отлично описаны примеры в книге К.Бакшта «Большие контракты», где в качестве примера он приводит как один руководитель фирмы решил сам выйти на директора компании, с которой очень хотел сотрудничать, потратил время и деньги пройдя путь ресторанов и бань, но результат оказался отрицательным. Причина: директор мог порекомендовать своему начальнику снабжения работать с ними, но принимать решение с кем работать – эта ответственность лежала на снабженцах.
Принципы делового общения
Ведение переговоров с клиентами - для меня это комплексный подход, где свой персонал я учу не только общаться по проверенным скриптам, ведя разговор или встречу в нужном ключе, планировать своё время, искать ЛПРов, но и нужны базовые познания делового этикета. Есть отличная книга А.Н.Литвина «Деловой этикет», легко читается и написана в стиле «вопрос-ответ».
Руководитель компании или его представитель с кем вы планируете вести переговоры, всегда любит себя чувствовать важным и нужным, используя принципы делового общения с потенциальным клиентом (с постоянными тоже), мы поднимаем не только свой статус, но и даем ему подтверждение того, что он действительно серьёзный человек и партнерство с ним для нас очень важно.
Вот несколько примеров:
- Каковы секреты делового общения?
- Чтобы научиться эффективно и по-деловому общаться, необходимо освоить мастерство говорить убедительно (произношение, интонацию) и придерживаться принципов, которые являются основополагающими в сфере делового общения:
1. Умейте слушать других, вернее, показывать, что вам интересно всё, о чем вам говорят.
2. Избегайте в общении жаргонов и оскорбительных выражений.
3. Правильно произносите имена собственные, особенно фамилии и имена людей, с которыми общаетесь.
4. Храните тайны – как профессиональные, служебные, так и личные.
5. Осторожно обращайтесь с информацией, которую могут услышать посетители или сослуживцы во время ваших встреч или телефонных разговоров.
6. Говорите по-деловому, соблюдайте правила грамматики в письменной речи.
Очень интересно также соблюдать правила представления, которые также описаны в вышеупомянутой книге, к примеру «Никогда не спрашивайте, Вы меня помните?» лучше представьтесь ещё раз» - а ведь мы практически всегда это правило нарушаем и ставим нашего собеседника в неловкое положение.
Деловой этикет – основа успеха в ведении переговоров.
Язык телодвижений, как неотъемлемая часть в ведении переговоров.
Иногда кажется, что если вы попали к ЛПР на встречу, это уже половина пройденного пути к победе, а когда человек с которым вы ведете переговоры ещё и улыбается, то у вас открываются отличные перспективы для сотрудничества, соответственно если клиент бурчит и слишком суровый – переговоры прошли непродуктивно. Но в действительности достаточно часто происходит всё иначе. Именно поэтому настольной книгой для всех, кто хочет читать людей по их поведению, а не только верить словам может стать книга А.Пиз и Б.Пиз «Язык телодвижений». Самое интересное, что даже если человек ничего не будет произносить, то по его жестам, внешнему виду, поведению мы четко можем прочитать его мысли и это нам также может помочь в переговорах.
К примеру открытые ладони могут нам говорить о том, что человек с которым мы беседуем искренен с нами и не лжет. Но если он начинает ладони прятать в карманы, за спину, скрывать их от нас, то человек лукавит и явно нечестен с нами. Именно благодаря такому элементарному жесту, мы можем определить достоверность причины отказа клиента от покупки товара и спланировать наши дальнейшие действия в ведении переговоров.
Заключение
Успешные переговоры – это комплексный подход к коммуникациям. И если использовать лишь один из вышеупомянутых мной способов, то результат будет не настолько положительным и 99%-тным, а вместе они дадут синергетический эффект и приведут компанию к развитию и процветанию.
В заключении хочу сказать, что важную роль играет, и работа над ошибками и корректировка действий каждого из членов команды переговорщиков, так как именно корректировка и формулирование новых ответов на возражения, нам принесут успех.
Библиографический список
- «Тайм-драйв» как успевать жить и работать / Глеб Архангельский / Издательство «Манн,Иванов и Фербер» / Москва, 2014
- «Язык телодвижений» как читать мысли окружающих по их жестам / Аллан Пиз, Барбара Пиз / Москва «ЭКСМО», 2012
- «Большие контракты» / Константин Бакшт / ООО Издательство «Питер», 2015
- «Деловой этикет» / А.Н. Литвин / «Феникс» Ростов-на-Дону, 2002
- «7 навыков высокоэффективных людей» мощные инструменты развития личности / «Альпина паблишерз» Москва, 2012
- «Маркетинг без бюджета» 50 работающих инструментов / Игорь Манн / Издательство «Манн,Иванов и Фербер» / Москва, 2018