Файл: ДопМатериал к Лекции 01 Часть 01.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 21.10.2020

Просмотров: 880

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 — 19 ноября 1925) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления. Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (фр. Administration Industrielle et Générale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

родился 3 марта 1891 г. в Малверне, Вустершир;изучал историю в Рептонском колледже и Оксфордском университете (Новый колледж); в 1912 г. получил степень бакалавра, а затем степень магистра; с 1912-1914 г. работал в разных компаниях; в 1928-1933 г. был директором Международного института менеджмента в Женеве;в 1934 г. был одним из основателей, а позднее руководителем Urwick Orr & Partners, фирмы, консультировавшей клиентов по организационным и управленческим проблемам; вышел на пенсию в 1965 г. и затем переехал в Австралию, где скончался 5 декабря 1983 г.

Мэйо, Джордж Элтон

Хоторнский эксперимент

Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из теорий научного управления того времени. Группа антропологов, в которую входил и Дж. Хоманс, Э. Мейо, Уорнер, Фриц Ротлисбергер, Вильям Диксон и другие, исследовали влияние объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго, Хотторне (Hawthorne).

Хоторнское исследование было проведено на заводе Hawthorne Works (англ.)русск. компании Western Electric (англ.)русск., в городе Сисеро, штат Иллинойс. Руководство компании Western Electric прониклось идеями Файоля и Тейлора о возможностях научного менеджмента, поэтому учёным создали все условия для изучения процесса производства. Исследование длилось 8 лет, с 1924 по 1932 год. Задача исследования состояла в изучении факторов, влияющих на производительность труда рабочих. Были проведены многочисленные эксперименты, из которых наиболее известна серия, названная «исследование сборки реле в тестовой комнате».

Для эксперимента со сборкой реле из группы рабочих завода были выбраны шесть женщин. Их работа заключалась в сборке реле для телефонной компании. Пять из них проводили сборку, а шестая подавала детали. Сборка реле, состоящих из 35 частей, представляла собой тяжёлую, монотонную работу, отнимающую много времени. Hawthorne Works производил около 7 млн реле в год, поэтому вполне естественно, что они хотели, насколь­ко это возможно повысить производительность труда рабочих.

Первая серия экспериментов с реле продолжалась с мая 1927 года по сентябрь 1928 года. За это время были изучены переменные, характеризующие условия труда. Вносились изменения в расписание перерывов, общее время работы и в размер премии, выплачиваемой за определённый объём сделанной работы. Считается, что производительность труда в этой небольшой группе быстро достигла высокого уровня и оставалась неизменной, даже если условия труда ухудшались.

Было предположено, что рабочие сохраняют производительность труда, так как думают, что они составляют особую группу, находящуюся в центре всеобщего внимания, ведь они участвуют в эксперименте. Так возникло понятие хоторнского эффекта, состоящего в изменении поведения людей, если они знают, что их изучают.

По результатам эксперимента, учёные сделали следующие выводы:

результаты экспериментов показали, что руководителям компаний нужно уделять больше внимания гуманному обращению с работниками, чтобы создать сплочённые коллективы работников и руководителей.

Открытый в ходе Хоторнских исследований, Хоторнский эффект заключался в том, что социально-психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

Хотторнские исследования стали отправной точкой методологической революции в исследовании работы, метода квазиэкспериментов в целом, послужили началом «школы человеческих отношений» в менеджменте.

А ́брахам Масло́у (англ. Abraham Maslow; 1 апреля 1908(19080401), Нью-Йорк — 8 июня 1970) — видный американский психолог, основатель гуманистической психологии.

Широко известна иногда приписываемая Маслоу так называемая «Пирамида Маслоу» — диаграмма, иерархически представляющая человеческие потребности. Однако ни в одной из его публикаций такой схемы нет, напротив, он считал, что иерархия потребностей не является фиксированной и в наибольшей степени зависит от индивидуальных особенностей каждого человека. «Пирамида потребностей», введённая, вероятно, для упрощённого изложения идеи иерархии потребностей, встречается впервые в немецкоязычной литературе 1970-х годов, например, в первом издании учебника У. Стоппа (1975 год).[1]

Его теория потребностей нашла широкое применение в экономике, занимая важное место в построении теорий мотивации и поведения потребителей.

Дуглас Мак Грегор (англ. Douglas McGregor)(1906—1964) — американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.

Родился в 1906 году. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 году перешёл в Массачусетский технологический институт (МТИ), где стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 года. В 1948-м году он стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 года. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 году.

В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй — на «теории Y».

Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

До своей кончины в 1964 т. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

Леони́д Вита́льевич Канторо́вич (6 (19) января 1912, Санкт-Петербург — 7 апреля 1986, Москва) — советский математик и экономист, лауреат Нобелевской премии по экономике 1975 года «за вклад в теорию оптимального распределения ресурсов»[1]. Пионер и один из создателей линейного программирования.

Развил идею оптимальности в экономике. Установил взаимозависимость оптимальных цен и оптимальных производственных и управленческих решений. Каждое оптимальное решение взаимосвязано с оптимальной системой цен.

Русский экономист-математик Леонид Витальевич Канторович родился 19 января 1912 года в Санкт-Петербурге в семье врача. Во время гражданской войны семья бежала из столицы и прожила год в Белоруссии. Творческие способности и интерес к естественным наукам проявился у Канторовича задолго до того, как в 1926 году он в возрасте всего 14 лет поступил на математическое отделение физико-математического факультета Ленинградского университета. С 1930 по 1948 год Канторович работал в должности сначала ассистента, затем доцента, а с 1932 года - профессора, заведующего кафедрой высшей математики Высшего инженерно-технического училища Военно-морского флота. С 1934 года он - профессор кафедры математического анализа ЛГУ, в том же году утвержден в ученом звании профессора. Годом позже, когда была восстановлена существовавшая в России до революции система академических степеней, ему присудили степень доктора физико-математических наук без защиты диссертации.

Интерес к экономическим проблемам появился у Канторовича в конце 30-х годов. Надвигавшаяся война порождала у него, по его собственным словам, "ясное ощущение, что слабым местом, снижающим нашу индустриальную и экономическую мощь, было состояние экономических решений". Толчком для разработки метода принятия экономических решений, известного сегодня как метод линейного программирования, послужила показавшаяся Канторовичу первоначально частной и элементарной практическая задача, с которой к нему обратились в 1938 году сотрудники Центральной лаборатории Ленинградского фанерного треста. Они попросили его порекомендовать им численный метод для расчета рационального плана загрузки имеющегося оборудования. Речь шла о комплексном выполнении пяти видов работ на лущильных станках восьми типов и различной производительности, так что выход продукции, казалось, зависел от чистой случайности - какая группа сырья на какой станок была направлена.

Решение данной задачи потребовало принципиально новых идей, позволяющих проводить целенаправленный перебор ряда необходимых комбинаций. Ядром открытия Канторовича являлась установленная им объективная связь задачи оптимального планирования с задачей определения соответствующих стоимостных показателей. На этой основе им были сформулированы признаки оптимальности, позволяющие предложить различные схемы целенаправленного перебора допустимых планов и систем стоимостных показателей.

В случае с производством фанеры он представил переменную, подлежащую максимизации, в виде суммы стоимостей продукции, выпускаемой всеми станками. Ограничители были представлены уравнениями, которые устанавливали соотношение между количеством каждого из расходуемых факторов производства (древесины, электроэнергии, рабочего времени) и количеством продукции, выпускаемой каждой из машин, где величина любой из затрат не должна превышать имеющуюся в распоряжении сумму. Далее Канторович ввел новые переменные (разрешающие мультипликаторы) как коэффициенты к каждому из факторов производства в ограничительных уравнениях и показал, что значения как переменной затрачиваемых факторов, так и переменной выпускаемой продукции могут быть определены, если известны значения мультипликаторов. Затем он представил экономическую интерпретацию этих мультипликаторов, показав, что они представляют собой, в сущности, предельные стоимости (или "скрытые цены") ограничивающих факторов, аналогичные предельной цене каждого фактора в режиме свободной конкуренции

После разработки основ метода линейного программирования Канторович считал необходимым продолжать исследования в следующих направлениях:

1. Дальнейшее развитие алгоритмов линейного программирования и их конкретизация для отдельных типов задач.

2. Обобщение экстремальных задач с ограничениями, включая нелинейные задачи и задачи в функциональных пространствах, приложение таких методов к задачам математики, механики и техники.

3. Распространение методов экономического анализа отдельных производственных задач на общие экономические системы, приложение этих методов к задачам планирования и анализа структуры экономических показателей на уровне отрасли, региона и народного хозяйства в целом.

В конце 50-х годов по инициативе Канторовича в Ленинграде были развернуты исследования по теории и численным методам математического программирования, а также в области теории и практического использования моделей оптимального программирования. Здесь, в частности, были разработаны оптимальные тарифы на такси, которые, будучи реализованными в масштабе всей страны, принесли большой экономический эффект. По инициативе Канторовича в эти годы впервые в стране на математическом и экономическом факультетах ЛГУ началась подготовка специалистов по экономической кибернетике.

В 1957 году в составе первой группы ученых Канторович участвовал в создании Сибирского отделения АН СССР - нового крупного центра на востоке страны. В 1958 году он избирается членом-корреспондентом, а в 1964 году действительным членом АН СССР. В 1958-1960 годах совместно с В.С.Немчиновым возглавлял Лабораторию по применению математических и статистических методов в экономических исследованиях и планирования СО АН СССР. В 1960 году ленинградская группа лаборатории во главе с Канторовичем переехала в Новосибирск и влилась в Институт математики СО АН СССР в качестве Математико-экономического отделения. Московская группа этой лаборатории явилась впоследствии ядром при создании Центрального экономико-математического института АН СССР. С 1960 по 1970 год Канторович был заместителем директора Института математики СО АН СССР, профессором, заведующим кафедрой вычислительной математики Новосибирского университета.

Математико-экономическое отделение в Институте математики было одним из первых в стране научных учреждений, где стали комплексно решать проблемы применения математических методов в экономике. Наряду с развитием теории оптимального планирования и экономических показателей большое внимание уделялось здесь изучению моделей экономической динамики и равновесия, исследованиям в области выпуклого анализа и теории экстремальных задач, разработке численных методов математического программирования, апробации и внедрению разработанных моделей в экономическую практику. По инициативе Канторовича и при его активном участии в 60-70-е годы проводились всесоюзные и международные конференции и совещания по применению математических методов в экономике, а на математическом и экономическом факультетах НГУ была организована подготовка специалистов в области экономической кибернетики.

Труды Канторовича заложили фундамент теории оптимального планирования социалистической экономики, вплоть до конца 80-х годов широко используемой в практике планирования экономического развития в СССР, а также в других социалистических странах. Основные идеи теории оптимального планирования изложены в монографии "Экономический расчет наилучшего использования ресурсов" (1959, 1960), являющейся наиболее известной работой ученого. Стержнем этой книги являлась формулировка основной задачи производственного планирования и динамической задачи оптимального планирования. Указанные задачи формулировались достаточно просто, но они учитывали основные черты планирования в советской экономике. В их основе лежала схема линейного программирования, то есть развитый аналитический аппарат и обширный набор вычислительных средств, часть которых предложил сам Канторович. В этой работе им были сформулированы далеко идущие идеи по идеальной организации социалистической экономики для достижения высокой эффективности в использовании ресурсов.

С именем Канторовича связан естественно-научный подход к исследованию широкого круга проблем плановой экономики, в том числе одной из ключевых - проблемы ценообразования. Он дал математическое обоснование тезису о необходимости соответствия цен общественно необходимым затратам труда, определение понятия оптимума, оптимального развития, конкретизировал, в частности, что следует понимать под максимальным удовлетворением потребностей членов общества.

В работах Канторовича 70-80-х годов использовались вопросы расчета эффективности капитальных вложений, работы транспорта с экономической точки зрения, комплексного анализа взаимосвязи транспорта с другими отраслями народного хозяйства, распределения перевозок между различными видами транспорта с учетом экономичности и особенно энергозатрат. Значительная часть методик Канторовича получила широкое применение в практике планирования в СССР.

Премия памяти Альфреда Нобеля в 1975 году по экономике была присуждена Л.Канторовичу совместно с Т.Купмансом "за вклад в теорию оптимального распределения ресурсов". В речи на церемонии презентации представитель Шведской королевской академии наук Р.Бентцель подчеркнул очевидность того факта, что основные экономические проблемы могут изучаться в чисто научном плане, независимо от политической организации общества, в котором они исследуются, подтверждаемого работами двух лауреатов. Работы Т.Купманса и Л.Канторовича, выполненные абсолютно независимо друг от друга, тесно соприкасались, а американский ученый подготовил в 1939 году первую публикацию книги советского ученого на английском языке. В своей Нобелевской лекции "Математика в экономике: достижения, трудности, перспективы" Канторович говорил о проблемах и опыте плановой, особенно советской, экономики.

Л.В.Канторович имел большой международный авторитет. Помимо Нобелевской премии и наград, полученных в СССР, ему были присуждены почетные степени университетов Глазго, Гренобля, Галле, Кембриджа, Мюнхена, Ниццы, Парижа, Пенсильвании, Хельсинки, Варшавской высшей школы планирования и статистики; он являлся иностранным членом Венгерской и Югославской академий наук, АН ГДР, Американской академии наук и искусств, Международного института управления (Ирландия), Национальной инженерной академии Мексики. Был награжден в 1986 году Большой серебряной медалью Общества исследования операций (Бирмингем, Великобритания) за "роль первопроходца в развитии линейного программирования". Канторович был также членом-учредителем, почетным членом (с 1973 г.) и членом правления (с 1976 г.) Международного эконометрического общества (США), членом редакций международных журналов "Математическое программирование" ("Mathematical Programming"), США и "Исследования операций" ("Recherche operationnale/Operations research"), Париж.

Умер Л.В.Канторович 7 апреля 1986 года.

Виктор Валентинович Новожилов (1892—1970) — доктор экономических наук (1941), профессор (1937), Заслуженный деятель науки России (1957), лауреат Ленинской премии (1965), заведующий Лабораторией систем экономических оценок Ленинградского отделения ЦЭМИ АН СССР (1966—1970).

Виктор Валентинович участвовал в двадцатых годах в проведении экономической реформы в советской России. Исследовал проблемы теории и методологии расчетов экономической эффективности в народном хозяйстве. Применял на практике свои знания для решения задачи нахождения общего максимума эффекта от капиталовложений социалистического хозяйства.

Основной проблемой экономических исследований В. В. Новожилов считал проблему измерения затрат и их результатов. Учёный внёс значимый вклад в разработку концепции экономической реформы.

В. В. Новожилов разработал теорию оценки хозяйственной деятельности, обосновал подход к ценообразованию, исследовал эффективность инвестиций в новую технику, обогатил теорию экономической кибернетики.

Работа в Японии

Награды и звания

Семья

Краткий обзор философии Деминга

Система Глубоких Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

14 ключевых принципов Деминга

Биография

Исследования

Контрольные карты Шухарта

Сформировал теорию о глобальном рынке. Автор концепции «информационного работника».

Виктор Михайлович Глушков родился 24 августа 1923 года в Ростове-на-Дону в семье горного инженера.

В августе 1956 г. В.М. Глушков стал заведующим вычислительной лабораторией Института математики АН УССР. Это была знаменитая лаборатория. Находилась она в двухэтажном здании бывшей гостиницы монастыря святого Феофана на окраине Киева. Именно здесь под руководством академика С.А. Лебедева всего пять лет назад была создана первая в Советском Союзе электронно-вычислительная машина МЭСМ.

В соответствии с принятым в 1955 году Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР о создании вычислительных центров в академиях союзных республик эту лабораторию предстояло преобразовать в Вычислительный центр.

Основной особенностью тогдашнего конструирования вычислительной техники было то, что оно осуществлялось на основе "инженерной интуиции". Теория автоматов, служившая базой для проектирования ЭВМ, на то время была разработана очень слабо, фактически существовала только идея применения основных операций формальной логики для построения автоматических устройств. В.М. Глушкову пришлось самостоятельно разбираться в принципах построения ЭВМ. Разобравшись, он "решил превратить проектирование машин из искусства в науку".

Для этого нужно было поставить дело синтеза электронных схем на прочную математическую основу. С этой целью Виктор Михайлович не только сам усиленно начинает работать над решением математических проблем проектирования электронно-вычислительной техники, но и организует научный семинар по теории автоматов для своих сотрудников. Семинар имел большой успех. Виктор Михайлович вообще умел заразить других своим энтузиазмом.

В декабре 1957 года лаборатория вычислительной техники, которой руководил В.М. Глушков была преобразована в Вычислительный центр АН УССР с правами научно-исследовательского института.

Еще в 1958 г. В.М. Глушков выдвинул идею создания универсальной управляющей машины, которая, в отличие от существующих в то время узкоспециализированных управляющих автоматов, могла бы быть использована в любых, самых сложных технологических процессах. Уже через три года, в 1961 г. такая машина была создана. Она получила название "Днепр". С помощью этой машины впервые в Европе было осуществлено дистанционное управление бессемеровским процессом в режиме советчика мастера. Она была использована для автоматизации одного из самых трудоемких процессов в судостроении - плазовых работах, то есть раскройки стальных листов для изготовления корпуса судна, который имеет сложную пространственную конфигурацию и поэтому раскройка плоских стальных листов, из которых корпус будет изготовлен, представляет собой сложнейшую инженерную задачу.

Американцы запустили аналогичную машину в то же самое время, это при том, что разработка ее у них началась раньше. Эта машина оказалась рекордсменкой и по долголетию: она выпускалась на протяжении десяти лет, в то время как обычный срок жизни одной модели ЭВМ редко превышал пять-шесть лет.

В 1961 году вышла книга В.М.Глушкова "Синтез цифровых автоматов"4. В 1964 году за цикл работ, среди которых главной была именно эта книга, Виктор Михайлович становится лауреатом Ленинской премии. В этом же 1964 году была издана книга "Введение в кибернетику"5, которая была переиздана в США и многих других странах.

Идея Глушкова состояла в том, что он видел в машине не заменитель человеческого мозга, а специальный инструмент, который бы его усиливал, как молоток усиливает руку, а микроскоп глаз. Соответственно, машина - это не конкурент человека, а его орудие, многократно увеличивающее возможности человека.

Только в этом смысле машина, точнее, система машин, становится технической базой для перехода на новую модель управления экономикой. При этом, Глушков считал, что эффективно использовать машины в этом качестве возможно только в условиях единого народно-хозяйственного комплекса, когда отсутствует конкуренция и связанная с ней коммерческая тайна, промышленный шпионаж и т.п.

Глушков предложил ввести электронные деньги на 20 лет раньше чем на Западе. Они для расчета с населением в «переходной» период логически взяли бы на себя функции «живых» денег и постепенно вытеснили бы их. Таким образом, наука вытесняла рыночные методы. Найти конкретную техническую реализацию для осуществления расчета каждого отдельного человека с государством и с другим человеком в повседневной жизни без денег - дело не сложное. Например, сейчас почти у каждого человека есть мобильный телефон. Технически очень просто осуществить, чтобы можно было управлять своим электронным счетом со своего мобильного телефона из любого места, где есть покрытие. В таком случае необходимость в кошельке отпадает сама собой.

Среди великого множества новаторских научных идей В.М.Глушкова следовало бы выделить одну, которую он считал делом всей своей жизни. Это идея Общегосударственной автоматизированной системы управления хозяйством (ОГАС).

По его расчетам в 30-х годах для решения проблем управления нашим тогдашним хозяйством требовалось производить порядка 1014 математических операций в год, а на то время, когда шел разговор, то есть в средине 70-х - уже примерно 1016. Если принять, что один человек без помощи техники способен произвести в среднем 106 операций, то есть 1 миллион операций в год, то получится, что необходимо около 10 миллиардов человек, для того, чтобы экономика оставалась хорошо управляемой. В.М. Глушко писал «Отныне только "безмашинных" усилий для управления мало. Первый информационный барьер или порог человечество смогло преодолеть потому, что изобрело товарно-денежные отношения и ступенчатую структуру управления. Электронно-вычислительная техника - вот современное изобретение, которое позволит перешагнуть через второй порог.

Происходит исторический поворот по знаменитой спирали развития. Когда появится государственная автоматизированная система управления, мы будем легко охватывать единым взглядом всю экономику. На новом историческом этапе, с новой техникой, на новом возросшем уровне мы как бы "проплываем" над той точкой диалектической спирали, ниже которой, отделенный от нас тысячелетиями, остался лежать период, когда свое натуральное хозяйство человек без труда обозревал невооруженным глазом.»

К сожалению, в 1965 году проект ОАСУ был отклонен правительством - посчитали, что он требует слишком много средств и можно обойтись без него, частично усилив рыночные методы управления государством. На что Глушков ответил, что к середине 80-х СССР ожидают большие экономические трудности. Его прогноз полностью оправдался.

Сегодня управление внутри крупных корпораций строят не на основе товарно-денежного обмена, а на научных принципах, на основе применения автоматизированных систем учета и контроля производства. Корпорации гораздо эффективнее, чем более мелкие формы собственности, но они - только этап к дальнейшему обобществлению, к установления научно-обоснованного способа производства и распределения в масштабах всего общества.

Де́минг, Уи́льям Э́двардс (англ. William Edwards Deming, 14 октября 1900 — 20 декабря 1993), также известен как Э́двард Де́минг  — американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность Деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «бережливое производство».

Деминг получил образование в университете штата Вайоминг, после чего окончил аспирантуру в Йельском университете.

Является одним из основателей Американского общества по контролю качества, созданного в 1946 году. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых этим обществом — медаль имени Шухарта.

Работа в Японии

Японию впервые посетил в 1946 году. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана и в Японии был организован процесс массированного обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Награды и звания

Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его имени.

Семья

Вильям Эдвардс Деминг родился в Су Сити, штат Айова, рос в Полк Сити, Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем на ферме в Повелле, Вайоминг, купленной его отцом. Отец — Вильям Альберт Деминг (англ. William Albert Deming). Мать — Плама Ирэн Эдвардс (англ. Pluma Irene Edwards)[1].

Деминг был женат дважды: в 1922 году на Агнес Белл (англ. Agnes Bell) (скончалась в 1930 году); в 1932 году на Лоле Шуп (англ. Lola Shupe) (скончалась в 1986 году). Дочери: Дороти, приемный ребенок (скончалась в 1984 году), Диана и Линда. Семь внуков, три правнука.

Краткий обзор философии Деминга

Философия Эдвардса Деминга подытожена следующим образом:

"Деминг учил, что путем принятия соответствующих принципов управления, организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счет сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части."[3]

В 1970-х годах, философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим противопоставлением:

а) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым следующим соотношением:

( англ: )

то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются.

b), Однако, когда люди и организации, фокусируются в основном на "издержках", затраты имеют тенденцию к росту а качество со временем снижается.

Система Глубоких Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

"Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы - дать взгляд снаружи - лупу, которую я называю системой глубоких знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем."

"Первый шаг - это преображение личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубоких знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми.

"Когда человек достигнет понимания системы глубоких знаний, он будет применять ее принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет:

  • Ставится в пример;

  • Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;

  • Постоянно учить других людей; и

  • Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом".

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубоких Знаний, которая состоит из четырех частей:

  1. Понимание системы: понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг (объяснено ниже);

  2. Знание об отклонениях: диапазон и причины отклонений в качестве, и использование статистической выборки в измерениях;

  3. Теория познания: концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.

  4. Знание психологии: концепции природы человека.

Деминг объяснял: "не нужно быть выдающимся ни в какой-либо одной из этих четырех областей знания и ни во всех четырех сразу, чтобы понять её и применять. 14 пунктов для управления в промышленности, образовании и управлении естественным образом следуют из них, как применение этого внешнего знания к преобразованию стиля западного управления присутствующему в настоящем к оптимизированному стилю."

"Различные сегменты системы глубоких знаний, предложенные здесь, не могут быть отделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания об изменениях."

"Менеджер людей должен понимать, что все люди разные. Это не оценка людей. Он должен понимать, что производительность каждого управляется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием изменений, как будет показано в эксперименте с красным бисером (Гл. 7) не может больше участвовать в совершенствовании плана по оценке людей".[4]

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не ее отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание об отклонениях включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из "нормальных" отклонений, получающихся по причине гибкости системы, а "особых причин", которые создают дефекты. Качество включает в себя распознавание разницы между ними для устранения "особых причин", контролируя при этом нормальные отклонения. Деминг учил, что внесение изменений в ответ на "нормальное" отклонение сделало бы систему только работающей хуже. Понимание отклонений включает в себя математическую уверенность, что отклонение обычно происходит в пределах шести стандартных отклонений от среднего.

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанные ниже.

14 ключевых принципов Деминга

  1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

  2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

  3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

  4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

  5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

  6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

  7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

  8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

  9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

  10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

  11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

  12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

  13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

  14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Смотрите также файлы