Добавлен: 12.07.2023
Просмотров: 136
Скачиваний: 3
Довольно часто руководители, желая заинтересовать своих сотрудников, мотивируют их единственным проверенным способом – с помощью материального вознаграждения. Безусловно, денежные средства всегда были и остаются одним из самых значимых факторов. Однако они не могут пробудить интерес к выполняемым заданиям и трудовым обязанностям. Качественная работа возможна только тогда, когда специалисту по-настоящему интересно этим заниматься.
В компании, которой я проходил практику – ЗАО «ЛАЙТМАСТЕР-ПРО», руководитель в качестве профилактики демотивации персонала использовал такие средства, как конкурс на звание «Лучшего специалиста месяца». Естественно, каждому приятно быть в почёте, но, к сожалению, такой метод давал только временный эффект. Работники не старались всё время поддерживать эту планку и постепенно выполняли работу на том же уровне, что и до конкурса. Сотрудник должен «болеть» за свою деятельность, быть заинтересованным к результатам всей компании, предлагать свои идеи – именно это обеспечивает успех и процветание организации.
Внутренняя заинтересованность персонала является сильнейшим фактором, обеспечивающим качественное выполнение работниками своих должностных обязанностей. Управлять данным видом мотивации руководителю крайне сложно. Если учитывать внутреннюю заинтересованность и перенаправить её в необходимое русло, то начальник получит бесценного и верного сотрудника.
Но привить любовь к выполняемым обязанностям насильно невозможно. Поэтому руководство обращается к специалисту по подбору кадров. Он в свою очередь производит отбор сотрудников, которые преданы своему делу, заинтересованы в реализации своего
Для того чтобы остановить демотивацию персонала, важно уделить особое внимание изучению потребностей и внутренних мотивов конкретного сотрудника, создать ему комфортные условия труда, чтобы его энтузиазм и интерес к работе не иссяк со временем.
Согласно теории А. Маслоу, потребности человека имеют иерархическую структуру и развиваются от низших к высшим. Удовлетворение желаний высшего уровня невозможно, пока на человека воздействуют низшие.
Данная структура состоит из потребностей:
- физиологических;
- в безопасности и защищённости;
- социальных;
- в уважении;
- в самореализации.
Если применить данную пирамиду Маслоу относительно предприятия, то мы увидим, что в обязанности руководителя входит: предоставление безопасных и комфортных условий труда, обеспечивающих удовлетворение физиологических потребностей, организация благоприятного психологического климата в коллективе и своевременное предотвращение конфликтных ситуаций с целью удовлетворения социальных нужд.
Работодатель должен предоставить своим сотрудникам ряд возможностей для развития своего потенциала, приобретения новых знаний и навыков, а также последующего карьерного роста, чтобы удовлетворить потребности в уважении и самореализации. Если руководитель будет учитывать внутренние мотивы сотрудников, тогда, с огромной долей вероятности, он предотвратит процесс демотивации персонала, сохранит интерес специалистов к выполняемым должностным обязанностям, следовательно, увеличит количество ценных и преданных работников.
Не стоит забывать о том, что внутренняя мотивация специалистов может подвергнуться воздействию отрицательных внешних факторов, и тогда задача руководителя будет заключаться в том, чтобы не допустить потери интереса к работе у сотрудников.
Демотивация персонала и причины её возникновения.
Во-первых, когда нового сотрудника принимают на работу, руководитель обязательно подписывает с ним трудовой договор, в котором отражены права и обязанности обеих сторон, а также размер заработной платы соискателя. Начальник тут же должен рассказать об особенностях деятельности организации, её персонале и дальнейших перспективах развития как самого работника, так и всего предприятия в целом.
Как правило, на собеседовании не затрагивают потенциальные трудности, которые могут возникнуть в процессе выполнения должностных обязанностей, вследствие чего у соискателя может возникнуть искажённое восприятие будущего рабочего места. Но вскоре специалист начинает входить в «курс» дела, и могут вскрыться некоторые не совсем приятные факты. В этот моимент происходит быстрое снижение уровня внутренней мотивации сотрудника. Во избежание подобных ситуаций на собеседовании необходимо чётко и подробно описать реальное положение дел в организации и не питать ложными надеждами будущих сотрудников.
Во-вторых, новые работники компании могут более объективно оценить состояние предприятия и предложить какие-либо идеи по оптимизации производственного процесса. Если руководитель проигнорирует данную инициативу, то сотрудник потеряет интерес к труду. Чтобы этого не произошло, необходимо дать возможность работникам высказать свои пожелания. Если идея окажется нецелесообразной, её нужно преобразовать, но в том случае, когда её нельзя воплотить в жизнь, сотруднику необходимо разъяснить, почему данная стратегия будет неосуществима.
В-третьих, каждый человек характеризуется своими талантами и умениями, накопленными годами. Если игнорировать необходимость сотрудника в дальнейшем развитии своих навыков, его уровень внутренней мотивации быстро снизится, и, скорее всего, он будет подыскивать себе новую работу. В целях профилактики демотивации персонала руководителям следует уделять больше внимания своим подчинённым и стремиться задействовать их умения и знания.
Заключение.
Демотивация персонала является весьма актуальной проблемой и борьбу с ней следует вести очень аккуратно. Самое главное для руководства – с первых дней сотрудничества с новым специалистом следует обратить внимание на особенности его внутренних мотивов и потребностей, а также приложить усилия к тому, чтобы наилучшим образом организовать его деятельность. Директор должен уделять внимание поощрению и развитию интереса сотрудников, тогда они будут прилагать усилия, любить свой труд и компанию в целом.
Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приводит к текучести кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Растет демотивация персонала. Причем процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обусловлен влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего.
Список используемой литературы
1. Джесси Рассел, Рональд Кон Пирамида потребностей по Маслоу
2. Бахарев А. Факторы демотивации персонала.
3. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. - М.: Мысль, 2013.
4. Мокротоварова Т. Внимание: Демотивация!
5. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала