Добавлен: 12.07.2023
Просмотров: 73
Скачиваний: 2
По формам обоснования управленческих решений в системе стратегического планирования НТО выделяют следующие прогнозы.
Целевой прогноз позволяет сформулировать главные направления научно-технического развития, выделить приоритеты и необходимый период времени для достижения стратегических целей.
С помощью программного прогноза определяются возможные направления деятельности, мероприятия и условия достижения поставленных целей. Программный прогноз должен определить степень взаимовлияния различных факторов, указать гипотетические сроки, последовательность выполнения промежуточных этапов.
Проектный прогноз позволяет определить, каким образом объект будет выглядеть в будущем, содействует выбору оптимального варианта.
Организационный прогноз определяет, какие следует принять текущие управленческие решения для достижения стратегических целей.
Процесс прогнозирования состоит из ряда этапов, каждый из которых решает определенную задачу. На современном этапе развития экономики отечественные организации функционируют в условиях повышенной сложности и неопределенности. В таких условиях меняется и общая модель выбора решений руководителями организаций. Наиболее приемлемой при этом является модель поиска допустимых решений.
Предпосылками использования данной модели является следующее: цели разработки стратегии организации являются многозначными и несводимыми к единому целевому показателю, на основе которого формируется критерий оптимальности; при выборе стратегического решения аналитическому исследованию доступно ограниченное множество альтернатив, не исчерпывающее набора возможных условий и стратегий; поиск рационального решения происходит в условиях ограниченности времени, материальных, финансовых ресурсов, а также человеческого знания. Поиск стратегических решений представляет собой процесс, в ходе которого цели сопоставляются с возможностями их достижения, причем при изменении факторов происходит корректировка целей. В условиях неопределенности функционирования организаций важное значение имеет фактор времени. Процесс выработки хозяйственной стратегии развития предприятия представляет собой последовательность хозяйственных решений, причем при каждом последующем решении учитывается информация, полученная в результате реализации предыдущего. Кроме того, в современных экономических условиях существенно меняется и роль человеческого фактора во всех фазах процесса принятия решений.
Система управления большинства компаний построена по финансовому принципу. Поскольку трудно измерить такие факторы, как качество продукции, имидж, новизна, они не составляют базу для вознаграждения. Производственные подразделения отчитываются, главным образом, за окупаемость капиталовложений. У них нет особых мотивов предпринимать долговременные начинания или инвестиции. Так как финансовые результаты компании публикуются ежемесячно и ежеквартально, то руководители всех уровней вынуждены ограничивать себя краткосрочными мероприятиями. Эта тенденция еще более усиливается, если руководителей не наказывают за недостаточное финансирование важных, но не измеряемых вещей, таких, например, как подготовка кадров, содержание предприятия, технические нововведения. Так как руководитель зачастую меняет свою должность через три-четыре года, то маловероятно, что он будет на прежнем месте, когда проявятся результаты недостаточного финансирования.
Если действительно из двадцати инновационных проектов выживает лишь один, то как организация может поощрить руководителя, который, инвестируя в инновационные проекты, выигрывает в два раза чаще против указанной нормы? Ведь в 90% случаев он все равно проигрывает. Крупные предприятия обычно принимают решения не базе прогнозных данных, а не на основе критериев венчурных капиталистов, например, “концепция -люди - (только после этого) финансы”. И люди, пожелавшие взять на себя риск венчурного капитала, редко переносят финансовый режим крупных организаций. Поэтому те, кто в крупных организациях принимает финансовые решения, редко когда чувствуют себя интуитивно комфортно, когда речь идет о действительно “венчурном финансировании”. Из-за этих трудностей многие организации стараются централизовать риск, объединяя новые рисковые предприятия в различные группы, например, “группы развития”, “предпринимательские группы”, “группы нового бизнеса” и т.п. Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху, чаще всего он терпит неудачу. Основные причины этого состоят в следующем:
1 временные рамки корпорации достаточно узки и не позволяют играть в вероятностные игры, ожидая результатов;
2 группы, разрабатывающие рисковые проекты, комплектуются профессиональными руководителями, “связанными” своим опытом маркетинга, финансирования и решения технических вопросов, но не владеющими проблемой и лично ей не приверженными;
3 общая стоимость рисковых предприятий (включая накладные расходы) затрудняет их финансовую оценку и делает их первоочередными объектами сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосрочной перспективе.
Как видно из предыдущего подпункта - основными проблемами, недостатками в управлении - является непонимание человеком необходимости изменений, или не желание понимать их необходимость.
Следовательно, нужно проводить большую работу с персоналом. Выяснить какие типы сотрудников присутствуют на предприятии. Руководителю необходимо мотивировать работу персонала. Возможна частичная замена персонала (без потерь не будет и успеха).
Риск должен поощряться, каждый сотрудник на предприятии имеет право голоса. И, возможно, в голове рядового специалиста появится идея, которая коренным образом изменит ход деятельности предприятия. Руководителю необходимо услышать всех, но сделать свои выводы.
Так же необходимо понимать, что без затрат невозможно внедрять инновационные технологии, нужно понять, что предприятию необходимо в первую очередь, а что может быть не так полезным.
На результативность производственно-коммерческой деятельности любого предприятия существенное влияние оказывают управление процессом функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс осуществляется. Эта проблема весьма многогранна. Правильно выбранная структура позволяет обеспечить предприятию или компании полную занятость персонала, гибкость в использовании ресурсов и соответствие требованиям рынка. Таким образом, мы неизбежно приходим к необходимости большей или меньшей реорганизации системы управления инновационной деятельностью предприятия. Сейчас менеджер вынужден действовать в рамках организационной структуры, совершенно не приспособленной к инновационной деятельности. Управлять такой деятельностью значительно сложней, чем текущим, повторяющимся производством. Для принятия обоснованных и оперативных решений руководству часто необходимо в короткие сроки просчитать и сравнить несколько вариантов планов.
Список литературы:
1. Ивасенко А.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, 2009. - 416с.
2. Мухамедъяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М. - 127с. (Высшее образование).
3. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М. Гардарики. - 224с.
4. Р.А. Фатхутдинов. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. - 400с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).
5. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.: Дело. - 115с.