Файл: Управление человеческими ресурсами. Национальные особенности управления персоналом в Японии и возможность применения данного опыта в современной России.pdf
Добавлен: 12.07.2023
Просмотров: 48
Скачиваний: 5
Японская школа управления персоналом
Начиная с середины 1970-х годов японская национальная школа персонального менеджмента является объектом постоянного внимания ученых и специалистов-практиков. Молодое поколение европейских менеджеров все чаще отдает предпочтение именно японскому, а не американскому опыту в этой области. После начала рыночных преобразований в России изучение японской школы HR-менеджмента стало обязательным элементом профессиональной подготовки и отечественных управляющих.
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, общих подходов, которые лежат в основе кадровой политики японских компаний. Стратегическим успехом японских менеджеров стал перенос национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратились в философию бизнеса, стали основой деловой этики. Так, краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Имплантация этой особенности в область HR-менеджмента определила ряд конкретных концептуальных или «идеологических» положений:
- Во-первых, формирование понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих
- Во-вторых, характерной особенностью японской идеологии HR-менеджмента выступает отождествление служащих с работодателем, «принцип патернализма»
- В-третьих, ориентация на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии.
В России возможность ее реализации по несколько упрощенной схеме определяется отраслевой принадлежностью предприятия.
- В-четвертых, ориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности. Японская идеология управления более адаптируема к социальной и трудовой ментальности россиян.
БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, заложенные в кадровую стратегию японских корпораций. Универсальные принципы, характерные для японской школы общего менеджмента.
- Принцип «гармония превыше всего» У российских фирм, большинство из которых имеет стаж менее 20 лет, такие традиции просто не успели сформироваться.
- Принцип «преданность идеалам фирмы»
В отечественных условиях идеалы компании еще очень не скоро смогут стать идеалами и ее работников.
- Принцип «фирменный стиль менеджмента компании» сегодня востребован в большинстве развитых стран, постепенно внедряясь и в России.
- Принцип «качество прежде всего!»
- Принцип «установление неформальных отношений с подчиненными» также относится к тем принципам управления, которые успешно могут использоваться и в России.
- Принцип «труд сейчас — деньги потом» В России данный принцип неприменим, поскольку был полностью дискредитирован еще в эпоху административно-командной экономики.
- Принцип «заслуги запоминаются, а просчеты записываются» В данном случае россиянам ближе американская школа персонального менеджмента, предполагающая необходимость адекватной реакции руководства, как на заслуги, так и на промахи подчиненного.
- Принцип «отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников» В российских условиях доказал свою несостоятельность еще в период экспериментов с коллективным самоуправлением во второй половине 1980-х годов.
- Принцип «моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций» Использование данного принципа в отечественных условиях целиком зависит от фактически сложившихся личностных отношений и психологического климата в конкретном трудовом коллективе.
Особенности используемых в Японии ТЕХНОЛОГИЙ HR-МЕНЕДЖМЕНТА:
технологии отбора персонала:
• обязательное для большинства кандидатов, выполнение письменных эссе на тему: «Почему я хочу работать именно в данной компании и как мои жизненные цели согласуются с ее целями?»
• групповые дискуссии
• первоочередное внимание при отборе к таким качествам потенциального сотрудника, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива
технологии корпоративного обучения персонала:
• ориентация любых профессиональных образовательных программ на развитие памяти
• высокая интенсивность и продолжительность обучения
• особое внимание к развитию трудолюбия и усидчивости
• массовая «зубрежка
• жесткая система экзаменов
• повышенное внимание к технике безопасности
• развитая система наставничества.
Технологии оценки персонала:
• наличие специальных методик оценки качества самого процесса труда, • наличие специальных методик оценки результатов труда,
• активное применение методов групповой публичной самооценки
технологии организации труда персонала:
• процесс внутрифирменного движения трудовых ресурсов, предполагающего смену сотрудниками профессий и должностей каждые 3–5 лет;
• приоритет не вертикальных (как в США или в России), а горизонтальных должностных перемещений;
• ориентация на небольшие, компактные подразделения (цеха, участки, отделы)
• обязательный уход менеджеров любого уровня на пенсию по достижении установленного законом возраста.
• позиционирование любого дисциплинарного нарушения как публичного морального осуждения в трудовом коллективе;
• использование сверхурочного труда, часто без заблаговременного предупреждения и обязательной компенсации (практическая реализация принципа: «Если компании трудно, я, не ожидая специального вознаграждения, прихожу ей на помощь»);
технологий управления профессиональной карьерой:
• при отборе кандидатов приоритетными критериями выступают не профессиональные компетенции, а личностные характеристики сотрудника;
• зависимость темпов продвижения по службе от двух факторов – трудового стажа в компании и возраста (что в отечественных условиях неизбежно приведет к высокой текучести кадров из числа молодых амбициозных сотрудников);
• Программ специального обучения руководителей любого уровня на приобретение высокой стрессоустойчивости, способности к самоконтролю, самокритичности и т. п.);
технологий основной и дополнительной оплаты труда:
• основная оплата труда построена на системе окладов или базовых ставок, примерно одинаковых для работников одного возраста и квалификации;
• прямая зависимость окладов от стажа работы в компании (при системе пожизненного найма)
• отсутствие резкой дифференциации окладов по должностям (где оплата труда президента превышает оплату труда рабочего средней квалификации не более чем в 8–10 раз);
• применение целой системы дополнительных выплат – надбавок, премий, бонусов.
• текущий уровень зарплаты прямо зависит от результата работы коллектива (участка, сектора, группы)
• активное использование механизма участия работников в прибыли корпорации путем выплат специальных премий за полугодие.
технологий социальной поддержки персонала:
• ориентация большинства японских работодателей, предполагает распространение дополнительной социальной поддержки на ограниченную часть персонала.
• распространение дополнительной социальной поддержки на весь трудовой коллектив предприятия, включая льготы, касающиеся членов семьи работника (прикрепление их к корпоративному медицинскому центру, оплата семейных туров, содержание детских садов и т. п.);
технологий психологической поддержки персонала:
• активное использование разнообразных инструментов моральной мотивации сотрудников как ключевого элемента системы психологической поддержки персонала
• особое внимание психологов японских компаний к такому методу профилактики стрессов, как обучение основной части персонала, включая квалифицированных рабочих, методам аутотренинга
В заключении скажу о том, что Японская школа управления персоналом интересна европейским странам и Российским предпринимателям. Например: принцип «фирменный стиль менеджмента компании» сегодня востребован в большинстве развитых стран, постепенно внедряется и в России.
Так - же есть принципы, например: «отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников» В российских условиях доказал свою несостоятельность еще в период экспериментов с коллективным самоуправлением во второй половине 1980-х годов.
Или принцип «моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций» Использование данного принципа в отечественных условиях целиком зависит от фактически сложившихся личностных отношений и психологического климата в конкретном трудовом коллективе.
На мой взгляд, некоторые Японские принципы могли бы принести пользу Российским компаниям.