Файл: Обеспечение мотивационных условий проведения тактических конкурентных операций.pdf
Добавлен: 12.07.2023
Просмотров: 31
Скачиваний: 3
Приведите 3 способа, инструмента мотивации сотрудников к активному участию в планировании и осуществлении тактических конкурентных операций компании с наибольшей эффективностью (укажите для какой конкретно компании или компании какой отрасли подходит каждый способ мотивации)
Наиболее оптимальными с точки зрения мотивации сотрудников и собственно, разработки действующих моделей таких поощрений, являются модели, направленные на кооперацию или объединение с существующими конкурентами. Это может быть как тактика нейтральных моделей, например бесконфликтности, согласия, а также совместные действия, например совместная оборона и реже – совместное наступление.
Одна из основных проблем мотивации сотрудников в планировании и осуществлении тактических конкурентных операций заключается в неустойчивой природе персонала, человеческих ресурсов как актива организации. Кадровая текучка, переманивание конкурентами ключевых фигур и специалистов делает конкурентные операции достаточно уязвимыми.
Например, регулярные и нерегулярные материальные поощрения. Считается, что работник, осознающий свой вклад в развитие компании, ощущающий признание в этой компании, обладающий определённым статусом будет идеально замотивирован.
Однако, такой род поощрений, будь он исключительно материальным или исключительно статусным может быть без особого труда скопирован и усилен конкурентами.
Особенно, когда дело касается открытых тактик противостояния. Хедхантеры легко решают данного рода проблемы, например, как в IT – отрасли. В такого рода компаниях для опытного программиста не столь важен бренд или статус, под которым он работает, более важна самореализация через проект. Поэтому наиболее эффективной методикой мотивации будет предоставление рабочих условий труда, которые наибольшим образом позволят самореализоваться работнику.
Также в новых методиках организации командной работы, например, в SCRUM, над такого рода работниками отсутствует непосредственный начальник. Т.е. человек работающий ощущает не только свою причастность к создаваемому, но также и полный контроль над образами самореализации, вытекающими из полной заточенности на результат, и результат творческий, работающий. Также, сюда подтягивается и система материальных компенсаций, где работкик получает денежное вознаграждение не только за стандартный двухнедельный срок реализации этапов проектов, а еще также за инсайты, технологические и интеллектуальные прорывы. Все, что выдёргивает творческого человека из рутины течения повседневной монотонной реализации, будет мотивировать его.
Здесь можно вспомнить классический золотой банан как наивысшую награду руководства в одной из компаний. Когда за инсайт работнику вручили первое, что попалось под руку – и это был просто банан, который лежал на столе для фруктов. Это банан позже и трансформировался в самую престижную награду компании – золотой значок. Здесь в мотивации важна своевременность оценки, работник должен чувствовать, что те, для кого он работает, понимают, что и как он делает.
Удовлетворение должно стать одной из самых значимых частей мотивации.
Например, возьмем более узкий авиационный рынок. Агрессивные конкурентные тактики здесь неприемлемы. Система авиационных альянсов – их всего три – формирует так называемое «согласное принятие» конкурентов, которые и не являются по сути конкурентами, так как выполняют код-шеринговые рейсы. Мотивация персонала здесь должна быть особенной. Рынок узкий и переход в другую авиакомпанию часто не приветствуется работодателем. Поэтому, как и авиационный, так и наземный персонал авиакомпаний гипотетически уже «привязан» к своей, материнской авиакомпании. Поэтому вопрос статуса здесь отходит на второй план, а на первый выходит материальное обеспечение, а также предоставление большего количества часов отдыха, а также более «спокойное» расписание рейсов, позволяющее работникам более адекватно организовывать свою семейную жизнь.
Третья отрасль – это розничная торговля обувью. Это самая высоко конкурентная отрасль, где текучесть персонала находится на максимальном уровне, и приобрести и взрастить в персонале любые конкурентные тактики достаточно сложно. Внешне торговые сети практически не отличаются друг от друга (это касается также и отрасли FMCG, где ритейл отличается только форматами сегментов). Здесь истина заключается в нюансах, а именно в принадлежности к определенному бренду.
Бренд на fashion-рынке является одной из ключевых характеристик приверженности персонала. Здесь конкурентные тактические модели могут быть более агрессивные, хотя формально ассортимент, предлагаемый для продажи, отличается незначительно. Создание корпоративных ценностей бренда, приобщение персонала к продукции бренда.
Например, в компании «Сады Придонья», выпускающей соки, сильным корпоративным мотиватором по мнению руководства, является высаживание фруктовых деревьев офисными сотрудниками, а также сбор ими же овощей и фруктов. Человек, по мнению руководства, только тогда поймёт всю цепочку, которую проходит продукт от производства до конкретного потребителя, когда сам познает и пройдёт через эту цепочку. Сопричастность, как бы казалось, забытая, но очень эффективная мотивация.
Таким образом, набор моделей участия работников компании в планировании тактических конкурентных операций велик, основное здесь то, чтобы отрасль наиболее плотно соответствовала этим моделям.