Файл: Преобразование архитектуры предприятия под влиянием цифровой трансформации.pdf
Добавлен: 13.07.2023
Просмотров: 152
Скачиваний: 7
На всех перечисленных стадиях производится постоянное управление требованиями, дающее возможность учитывать интересы всех интересантов. По окончании трансформации архитектуры предполагается, что данный итеративный процесс возобновляется на другом уровне представлений – для дальнейшего повышения эффективности работы предприятия.
Заслуживающей внимания инновацией является применение сервисной модели ИТ-поддержки предприятия, основанной на библиотеке ITIL. В деловой оборот введена концепция информационного сервиса (услуги) и связанная с ней концепция уровня сервисов, соглашения по уровню сервисов и, в итоге, концепция сервис-ориентированной архитектуры. Соответствующие стандарты уже разработаны что дает возможность применения унифицированных управленческих процедур по отношению к сервисам во всех структурных единицах предприятия. В стандартах прописаны более 80 практик: отработанных на практике направлений эффективного внедрения сервис-ориентированного подхода в области управления информационными технологиями. Тем не менее на практике предприятиям редко удается эффективно перейти от традиционного управления ИТ к сервис-ориентированной методике системного подхода, базирующегося на совместном использовании инструментария классических методик, помогает получить эффективные алгоритмы разработки управленческих решений в стохастических условиях. То есть управление ИТ как системой возможно при объединении традиционных методических подходов в общую методологию, описывающую основные цели и пути их достижения, а не конечные результаты в виде внедренных практик. Рассмотренные предпосылки дали возможность разработать методики управления сервисами (Service Management Methods – SMM)
Методика SMM включает:
– метод мышления: способ мышления, на котором базируется метод (в частности: люди, услуги, технологии, распределение ответственности);
– метод моделирования: из чего состоит метод (в частности, процедуры и рабочие инструкции, управленческие структуры, диаграммы связей);
– метод работы: общая характеристика функционирования предприятия;
– метод управления: управленческие и контрольные механизмы (планирование продаж, управление персоналом, построение отчетности);
– метод поддержки: вспомогательный инструментарий (обучение персонала, инструменты управления бизнес-процессами, стандарты управления сервисами).
Сущность рассматриваемой методики не противоречит классическому определению метода: совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели. Рассмотренный выше перечень уточняет направления целенаправленной работы и соответствующие действия.
Методика управления сервисами изначально была реализована на практике в виде коммерческого продукта, получившего название «интегрированный метод управления сервисами» (ISM, Integrated Service Management). Этот продукт через некоторое время после его разработки и коммерциализации был утвержден в качестве государственного стандарта Нидерландов Порядок взаимосвязей процессов по методу ISM
Детализация задач в рамках рассмотренного выше перечня, судя по всему, относится производителем к коммерческой тайне. Техническая поддержка системы ISM осуществляется только на территории Нидерландов.
Позднее метод ISM был модифицирован и трансформирован в метод FSM (Functional Service Management). Десятилетний опыт использования ISM и FSM послужил основой для разработки унифицированного метода управления сервисами (Unified Management Service, USM). Этот метод, предложенный в 2016 году, обобщил сервис-ориентированный подход на базе проверенных на практике моделей SMM
Методика SMM используется для создания инструментария постоянного повышения эффективности деловых процессов, информационных процессов и процессов работы с клиентами. Данную методику отличает от традиционных методик формирование комплексной системы управления и управленческой культуры вместо описания совокупности работ, которые могут быть выполнены. Методика SMM не требует трудоемкой адаптации при применении в компаниях различного размера или различной отраслевой принадлежности, использующих различные технологии производства продукции или услуг. Эта методика основана на процессном подходе. Именно через оптимизацию бизнес-процессов повышается уровень зрелости системы управления компанией.
Процесс в методике SMM представляется как алгоритмическая последовательность работ, выполняемых в рамках поставленной задачи. Описание совокупности трех составляющих: персонал, работа (процесс), технологии – используется для описания конкретной рабочей ситуации – практики. Процессы сопоставляются только с одной из рассматриваемых составляющих – с работой. Поэтому необходимо стандартизировать процессы, что позволит достигать поставленных целей. Персонал и технологии могут значительно поменяться, а зафиксированной цели можно достичь через неизменный процесс. Исходя из этого в SMM обосновывается универсальный характер процессов. В разных компаниях процессы реализуются персоналом в соответствии со сложившимися традициями и технологиями, с требуемой детализацией, однако процессы остаются неизменными по своей структуре. Данное утверждение графически проиллюстрированоПри использовании методики SMM проекты, как правило, разрабатываются на основе принципов Scrum (один из подходов гибкой разработки ПО, который базируется на эмпирическом методе и предназначен для разработки продуктов высокой ценности в запутанной среде). По завершении предварительных процедур согласования с заказчиком, планирования и внедрения выбранных технических средств начинается процесс обучения. Продолжительность вводного курса составляет около двух дней. Методика внедряется примерно 2–3 месяца. Заказчику предоставляется инструментарий, с помощью которого компания может самостоятельно наладить систему управления исходя из текущих потребностей, используя циклическую модель совершенствования цикла Деминга.
Опытная эксплуатация, предусматривающая периодическое обучение и тренинги персонала на рабочих местах, продолжается примерно 7–10 месяцев. Разработчики методики считают это значительным преимуществом: компания инвестирует средства в свой персонал, а не расходует их на оплату дорогостоящего труда консультантов. Смысл дополнительного обучения состоит в том, чтобы сотрудники организации изучили новые возможности и могли использовать их на практике
В настоящее время растут потребности предприятий в повышении эффективности методик и инструментов управления, основанных на использовании информационных технологий. Требуются комплексные гибкие средства управления, легко адаптируемые к различным моделям ведения бизнеса. Для удовлетворения таких потребностей разработаны подходы, ориентированные на унификацию процессов управления, быстрое внедрение и эффективное использование доступных стандартных решений.
Архитектура предприятия должна описывать те ИТ-системы, которые необходимы для реализации бизнес-стратегии. В ИТ-стратегии следует обосновывать порядок использования этих систем и соответствующих технологий в компании. В итоге формируется понимание того, какой вклад вносит каждое прикладное решение в общий процесс управления.
ИТ-стратегия детально регламентирует процедуры использования информационных технологий в компании. При этом ИТ-архитектура выступает в качестве интегрирующей структуры, отражающей, с одной стороны, текущие и будущие потребности предприятия, а с другой стороны, обеспечивающей воплощение в жизнь мероприятий, зафиксированных в ИТ-стратегии.
Отметим, что связи на приведенной выше схеме двусторонние. Бизнес может получать новые выгоды от применения информационных технологий, в связи с чем необходимо также формализовать процессы, чтобы находить новые потенциальные преимущества.
Важную роль в трансформационных процессах на предприятиях играют методики проектного менеджмента и методики управления изменениями. Подготовка технологической базы для изменений – необходимое, но недостаточное условие эффективной трансформации АП.
По мнению Жураковской и др., изложенному в статье «Enterprise Transformation Architecture» (Zhurakovskaya, Mitra, Gupta, 0), трансформацию целесообразно проводить, используя четыре модели зрелости:
– зрелость деловых процессов;
– зрелость проектного менеджмента;
– зрелость программного управления;
– зрелость технологий управления персоналом.
Авторы подчеркивают, что стать по-настоящему гибким предприятие может только тогда, когда оно одновременно развивается по всем четырем моделям.
Проекты трансформации, согласно методологии архитектурного бизнес-инжиниринга АБИ, включают следующие элементы: моделирование, проектное и программное управление, управление изменениями
Оценивая преимущества, которые получает бизнес от использования информационных систем, согласно схеме «Выгоды от вложенных средств» (Value-for-Money), следует понимать, что дополнительные выгоды и ценности формируются в рамках системы «Бизнес – Архитектура ИТ» и, в первую очередь, в сфере приложений. При этом для формирования и развития ИТ-архитектуры при реализации ИТ-стратегии необходимы значительные финансовые вложения.
Если компания ориентирована на извлечение дополнительных выгод, (Added-Value) и руководители сферы информационных технологий адекватно оценивают выгоды, получаемые от внедрения ИТ-систем, то, как правило, достаточно реалистично определяется объем необходимых инвестиций. При таком подходе растет вероятность того, что проекты по внедрению информационных систем будут всесторонне поддержаны высшим руководством. В случае если проект замыкается исключительно на сфере ИТ, уровень его успешности и качество поддержки в большинстве случаев не соответствуют поставленным целям.
Заключение
Исследование показало, что моделирование и оптимизация архитектуры предприятия – важная составляющая системной работы по трансформации организации, в том числе цифровой трансформации. Моделируя, разрабатывая и внедряя оптимальную АП, предприятие может повысить стратегическую и операционную эффективность, достичь значительного снижения управленческих рисков, оптимизировать коммуникационные процессы и наладить взаимодействие всех заинтересованных сторон.
Архитектура предприятия имеет большую значимость для предприятия, а разработка ее требует привлечения очень незначительных ресурсов. В настоящее время динамичное развитие компании требует создания архитектуры с использованием системного и процессного подходов. Компании работают в соответствии с бизнес-планами, в которых прописаны все основные направления развития. Информационным технологиям в бизнес-планах следует уделять особое внимание. Следует разрабатывать комплексные технологические стратегии, тщательно регламентировать бизнес-процессы, касающиеся сферы ИТ, и согласовывать их с общей стратегией бизнеса.
В целом формирование рациональной АП и соответствующей ИТ-архитектуры даст возможность предприятию адаптироваться к динамично меняющимся условиям цифровой экономики. Однако необходимо понимать, что эффективное структурирование работы с информацией само по себе не обеспечит непосредственных выгод, а лишь даст предпосылки для их получения. Выгоды появятся в результате оптимизации бизнес-процессов и изменения подходов к выполнению различных работ.
К приоритетным задачам на ближайшие годы можно отнести создание прогрессивных систем программирования бизнес-процессов и разработку автоматизированных информационных систем нового поколения, выполняющих наиболее ответственную работу за человека. Архитектура предприятия и архитектура информационной системы должны позволять решать эти задачи и являться платформой для формирования цифрового предприятия.