Файл: Корпоративная культура и лояльность персонала организации.pdf

Сделать презентацию

Скачать файл (0,16Мб)

Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Эссе

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 13.07.2023

Просмотров: 95

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Заключение

Список литературы

Таким образом, в реальной жизни лояльность, по сути, фиксирует единственное свойство - ценность (валентность) для человека определенного явления или объекта (например, организации). Психологическое содержание феномена лояльности - это в большинстве своем двухкомпонентные оценки.

При этом могут оцениваться следующие параметры:

- содержание работы;

- начальник;

- признание проделанной работы, уважение к вам;

- возможность продвижения по службе;

- внимание со стороны руководства и пр.;

- наличие времени для личной жизни;

- престижность работы;

- хорошие условия для работы;

- разумные правила и процедуры, существующие в компании;

- возможность самосовершенствования, самореализации (корпоративное обучение и пр.);

- нематериальное вознаграждение (присуждение отличительных знаков, чествование и пр.);

- материальное вознаграждение;

- чувство безопасности, связанное с работой;

- общественное признание деятельности (в корпоративных СМИ и пр.);

- корпоративные мероприятия.

Многие исследователи и практики в области организационного поведения (Гилберт, Бойетт, Ханди и пр.) считают: если вы действительно хотите помочь людям самореализоваться, достичь максимальной эффективности в работе и удовлетворенности ее результатами именно в вашей компании, то вам следует «забыть о большей части их индивидуальных знаний, способностей, мотивов, личном поведенческом репертуаре, который они приносят на работу, и вместо этого заняться созданием среды для них».

Условия для формирования особой среды в первую очередь должны включать в себя:

- предоставление информации;

- предоставление «инструментов»;

- создание стимулов;

- обеспечение знаниями и пр.

В целом формирование лояльности персонала (или ее отсутствие) является следствием успешности (или неуспешности) процессов внутриорганизационной адаптации сотрудников. Это подтверждает определение социально-профессиональной адаптации личности, согласно которому она рассматривается как взаимодействие сотрудника и компании, приводящее к оптимальному соотношению его целей и ценностей в данной организации. Если условия для социально-профессиональной адаптации созданы, то потребности (материальные и нематериальные), интересы и стремления сотрудников реализуются. При этом с высокой вероятностью раскрываются индивидуальность, творческий потенциал, повышается эффективность деятельности. Выделяют внешние и внутренние условия адаптации. К первой группе относятся параметры самой организации, а ко второй - индивидуальные личностные особенности. Если с формированием внутренних условий нам уже удалось разобраться,, то создание внешних требует целенаправленной и системной деятельности (миссия, ценностные ориентации компании, традиции, климат, характеристики совместной деятельности команд, основными признаками которой являются наличие единой цели и общей мотивации и т.д.).

В данном случае показателями являются:

- эмоциональное самочувствие;

- интеграция с организационной средой компании;

- реализация личностного потенциала;

- материальная удовлетворенность и пр.

В практике HR-менеджемента создание команд, проектных рабочих групп имеет в своей основе простой психологический эффект: это характеристики совместной деятельности, в основе которых - единая цель и общая мотивация, разделение деятельности на компоненты и распределение их между ее участниками. А согласно теории психического как процесса адаптация и, как следствие, лояльность вырабатываются путем увеличения степени «психологической включенности» сотрудника в организационную среду. Кстати, чем выше квалификация сотрудника, тем в меньшей степени он мирится с ролью объекта чьих-то распоряжений.

При формировании лояльности с помощью системы внутреннего обучения и развития персонала компании обязательно следует помнить следующее:

· Адаптация - не только приспособление личности к организационной среде в команде, но и активное положительное действие в ней.

· Активность - сознательная целенаправленная деятельность, определяющая меру персонального воздействия субъекта на предметы, процессы и явления организационной действительности.

Раздел 2: Корпоративная культура

Корпоративная культура - ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура - один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно под понятием корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений. [Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. ]

2.1 Формирование и особенности корпоративной культуры

Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная "философия", из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.

Существует множество определений корпоративной культуры. Приведем некоторые из них. Корпоративная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди). Это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения.

Рассмотрим модель Шейна подробнее.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем.

2.2 Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности.

Уровень эмоционально-психологической и практической вовлеченности сотрудников в жизнь организации весьма существенно влияет на определенность и последовательность их выбора и приверженности: чем меньше сотрудник интересуется жизнью компании (или же этот интерес формален) и включен в ее активную деятельность, тем более аморфны, бессистемны, неустойчивы его взгляды («мне все равно, в какой компании работать - здесь или в другом месте, ничего не держит, кроме денег»). С другой стороны, такое эмоционально-деятельностное отчуждение может свидетельствовать и о неблагополучии в компании, отсутствии здоровой корпоративной культуры и пр. [Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебное пособие. - «Велби» , 2007. ]

В рамках корпоративной культуры организации можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности и удовольствия от деятельности. Хорошо, если в этих условиях будет легче сформировать мотивирующее поведение, направленное на эффективность работы, личные и групповые достижения, и при этом целенаправленно затрудняется вовлечение сотрудников в социальные действия, не относящиеся к выполнению основных задач (например, кулуарные обсуждения, выплескивание недовольства и возмущения в частных разговорах и пр.).

Далее механизм срабатывает совершенным образом: в результате всех этих изменений сотрудники учатся выдвигать значимые цели, выполнять работу наиболее эффективно, адекватно воспринимать объективную обратную связь. И, что самое главное, у них значительно укрепляется мотивация. Более того, сотрудники сами станут искать ситуации, позволяющие им испытывать удовлетворение, возникающее в результате включенности в такое поведение.

Условиями для создания особой среды являются:

1. предоставление информации;

2. предоставление «инструментов»;

3. создание стимулов;

4. обеспечение сотрудников знаниями и пр.

Как отмечают многие HR-специалисты, некоторые компании или подменяют содержание формой или вообще не занимаются созданием корпоративной культуры как организационным явлением.

С точки зрения HR-менеджмента, грамотно построенная система обучения и развития персонала - это одно из немногих направлений HR-деятельности, позволяющее решить довольно широкий спектр задач управления человеческими активами, в том числе лояльностью, совместно с топ-менеджментом компаний.

Заключение

Основа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена (материально, социально или психологической поддержкой). Лояльность персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.

В организации не может быть высокий уровень корпоративной культуры (не навязанной законами и правилами организации) и низкий уровень лояльности персонала, их уровни взаимосвязаны и определяют развитие организации (ее устойчивый рост). С низким уровнем лояльности персонала, организация обречена на проблемы в своем развитии, более того, к ее краху.

Нанимая новых сотрудников, стратегия организации (ее политика) должна быть нацелена на быстрое развитие лояльности у своих новых сотрудников. Технологии формирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются среди организации.