Персонал – это базовый ресурс организации, ее  конкурентное преимущество. Грамотное управление кадровым потенциалом, развитие и совершенствование способностей, которыми обладают сотрудники организации,  способно увеличить производительность труда и повысить качество работы сотрудников организации при тех же затратах на фонд оплаты труда и сохранении численности персонала.

Дополнительное обучение персонала в организации  представляет собой систему развивающих мероприятий, ориентированных на передачу знаний, умений, навыков сотрудникам.

Сегодня мировой финансовый кризис стал одним из главных факторов, влияющих на развитие предприятий, и поэтому управление персоналом имеет огромное значение. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. В компаниях принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на персонал, увольняют людей. Как следствие, рынок насыщается большим количеством свободных специалистов, многие из которых ищут работу уже довольно долго.

Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это – серьезный риск. И существует два стратегических подхода к организации дополнительного обучения персонала в период кризиса, а именно ориентация собственников организации на доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов и ориентация собственников на доктрину развития человеческого капитала.

Не секрет, что качество обучения во много зависит от верно выбранного метода. По этой причине каждый раз перед тем, как приниматься на подборку методов, важно задать несколько вопросов:
1.Каковы цели обучения?
• Новые навыки;
• Новые методы для старых навыков;
• Улучшение поведения на рабочем месте;
• Усиление безопасности рабочего места;
• Искоренение негатива или конфликтов и т.д.
2. Кто обучается?
• Новые работники;
• Опытные сотрудники;
• Высшее руководство.

3. Каков ваш учебный бюджет?
4. Сколько времени было выделено на обучение в вашей организации?

Для начала более подробно рассмотрим стратегические подходы к организации дополнительного обучения персонала в период кризиса. И начнем с ориентация собственников организации на доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов, которая рекомендована для работодателей, ориентированных на использование преимущественно малоквалифицированной рабочей силы. Данная доктрина подразумевает пересмотр ранее существующих в организации программ дополнительного обучения персонала в целях минимизации затрат на их реализацию путем:

---

• полного отказа от программ повышения квалификации персонала в специализированных образовательных учреждениях и стажировок в сторонних организациях на платной основе;
• отмены дотаций сотрудникам организации, обучающихся по программам высшего и среднего специального образования;
• временной консервации собственного учебного центра (при наличии его в организации);
• отказа от программ профессиональной переподготовки сотрудников в целях приобретения ими смежных специальностей.

Преимуществами данного выбора являются сокращение до минимума затрат, связанных с дополнительным обучением персонала, и фактическая ликвидация одного из направлений внутрифирменной системы HR-менеджмента, соответственно, сокращение объемов кадровой работы в организации.

Недостатками следует назвать последовательное ухудшение качества человеческого капитала организации, в том числе, на долгосрочную перспективу; ухудшение конкурентных позиций организации на обслуживаемом рынке в силу неизбежного снижения продуктивности и качества труда сотрудников, лишенных возможности не только развивать, но и поддерживать на прежнем уровне свои профессиональные компетенции, а также инициативное увольнение части молодых перспективных сотрудников, лишившихся возможности получить профессиональное образование с помощью работодателя.

Другим подходом является ориентация собственников организации на доктрину развития человеческого капитала, которая рекомендована для любых работодателей, заинтересованных в сохранении высокого качества своего человеческого капитала. Данный подход подразумевает полномасштабное использование дополнительных возможностей, предоставленных кризисом, для ускорения процесса повышения качества человеческого капитала за счет активизации всех форм дополнительного обучения персонала. И преимуществами подхода можно назвать быстрое улучшение качества человеческого капитала организации, в том числе, на долгосрочную перспективу; усиление конкурентных позиций организации на обслуживаемом рынке за счет повышения продуктивности и качества труда сотрудников, получивших возможность не только поддерживать на прежнем уровне свои профессиональные компетенции, но и ускоренными темпами развивать их; укрепление уверенности сотрудников в успешном выходе их работодателя из кризисной ситуации («если он тратит деньги на наше обучение, значит - убежден в собственном будущем»), следовательно, лучшие возможности для сохранения позитивного психологического климата в трудовом коллективе. Также следует отметить недостатки, а именно некоторое увеличение затрат, связанных с дополнительным обучением персонала, и увеличение объемов рассматриваемого направления кадровой работы в организации.

---

Даже высококлассный специалист со временем может потерять квалификацию - появляются новые, более современные технологии, которые позволяют вывести компанию на новый уровень, а незнание этих новых возможностей значительно тормозит рост компании и профессиональный рост каждого сотрудника.

Дополнительное обучение сотрудников кризисной организации может проводиться как в рамках самой организации, так и за ее пределами. То есть, обучение может проводиться непосредственно на рабочих местах силами непосредственных руководителей или прикрепленных наставников, в корпоративном учебном центре (подходит преимущественно для менеджеров), в сторонних образовательных организациях (для топ-менеджеров) и в режиме стажировки (для руководителей, собственников).

Основные направления антикризисной модернизации программ повышения квалификации персонала:

• формирование новых программ повышения квалификации только после завершения процесса переработки системы профессиональных стандартов и внесения необходимых изменений в должностные инструкции;
• расширение прав руководителей структурных подразделений в области организации повышения квалификации своих подчиненных, равно как и усиление ответственности данных руководителей за ее результаты;
• обеспечение приоритета программам, направленным на расширение профессиональных компетенций и «зон обслуживания», реализация которых позволяет использовать прошедшего через них сотрудников на нескольких рабочих местах;
• передача основных функций по повышению квалификации на рабочих местах специально назначенным наставникам (персональным куратором), деятельность которых должна осуществляться на строго формализованной основе (но не в режиме «общественной нагрузки»);
• полный отказ от «унифицированных программ повышения квалификации», распространяющихся на целые профессиональные категории персонала;
• перевод программ повышения квалификации на режим «индивидуальных образовательных траекторий», в полной мере учитывающих новые требования работодателя к рабочим местам и адаптированные под реальные возможности конкретного сотрудника.

Основные направления антикризисной модернизации программ обучения персонала в корпоративном учебном центре:

• полная переработка учебных планов и учебных программ, используемых в учебном центре, в целях минимизации в их структуре «теоретической составляющей»;
• ротация штата учебного центра в сторону отказа от услуг большинства сторонних преподавателей в пользу работников организации, обладающих практическим опытом (от высококвалифицированных рабочих до топ менеджеров);
• окончательная дифференциация учебных программ по признакам функциональной специализации подразделений организации и их работников;
• обязательное привлечение к работе учебного центра руководителей и ведущих специалистов, а также наставников из бизнес-подразделений (текущая загрузка которых сокращается в условиях кризиса).

---

Основные направления антикризисной модернизации программ обучения персонала в сторонних образовательных учреждениях:

• использование данных программ исключительно для дополнительного обучения менеджеров и специалистов высшего и, как исключение, среднего звена;
• отказ от сотрудничества с учреждениями профессионального образования, учебный процесс в которых базируется на знаниевом подходе;
• организация службой персонала предварительной экспертизы предлагаемых программ с позиции соответствия их требованиям компетентностного подхода;
• приоритетная ориентация на использование такой формы обучения как краткосрочные тренинги, ситуационные практикумы и деловые игры.

Основные направления антикризисной модернизации программ стажировки в сторонних организациях:

• отказ от долгосрочных и дорогостоящих (т.е. зарубежных) стажировок;
• ориентация исключительно на индивидуальные программы стажировок с их обязательной предварительной экспертизой;
• организация стажировок в однотипных организациях, имеющих собственный успешный опыт функционирования в условиях кризиса;
• обязательность включения в отчет стажера о пройденной стажировке предложений по использованию указанного выше опыта в собственной организации.

В области повышения управленческой квалификации действующих руководителей:

• при обучении внутри организации - приоритетная ориентация на привлечение к обсуждению общих планов по выходу из кризиса и разбору конкретных кризисных ситуаций (с обязательным участием либо первого руководителя организации, либо одного из руководителей функциональных направлений ее деятельности);
• при обучении вне организации - приоритетная ориентация на такую форму подготовки как стажировка;
• обязательное привлечение к дополнительному обучению действующих менеджеров нижнего и среднего звена руководителя службы безопасности организации (практика противодействия новым внешним и внутренним угрозам информационной и имущественной безопасности в период кризиса);
• при обучении руководителя силами штатного психолога организации или приглашенного тренера - обязательные тренинги по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций с руководителями смеженных структурных подразделений и собственными подчиненными [1, с. 47- 48].

В условиях кризиса, соответственно, далеко не каждая организация обладает большим бюджетом для создания дополнительного обучения сотрудников. Поэтому и возникло довольно большое количество «малобюджетных» форматов обучения:

---

   - наставничество;

   - мастер - классы опытных сотрудников компании;

   - конференции и выставки;

   - посещение предприятий и филиалов компании;

   - изучение рабочих примеров компании;

   - обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников;

   - обучение на личном опыте - участие в проекте как метод развивающего обучения;

   - создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио- и видеозаписей занятий;

   - внутренние семинары по новым публикациям;

   - интернет-конференция в компании;

   - дистанционное (электронное) обучение;

   - самообразование сотрудников.

К группе инновационных технологий дополнительного образования, связанных с более эффективной организацией учебного процесса, можно отнести:

1.  Тренинг. Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. Тренинг - тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом. Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие. Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3-4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим желательно разработать тренинговую программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил примерно раз в квартал.

---

Смотрите также файлы

• Проблемы соблюдения норм профессиональной этики адвокатами в современной России.pdf

• Виды пенсий в РФ.pdf

• Электронный бизнес в предпринимательстве.pdf

• Электронный бизнес в предпринимательстве.pdf

• Организационные типы производств..pdf