Файл: Социальные конфликты в организации (отрицательную роль в развитии организации).pdf
Добавлен: 14.07.2023
Просмотров: 67
Скачиваний: 3
Возможно, последствия конфликта кажутся несущественными для подразделения или компании и, кроме того, менеджер по персоналу надеется, что стороны найдут общий язык. В таком случае важно понять, насколько стороны сами заинтересованы в разрешении конфликта?
Ведь если С. Столина сознательно создала эту ситуацию, чтобы вынудить И. Иванову уйти из отдела, то никакой надежды на то, что все утихнет само собой, быть не может. И если директор вовремя не выяснит, насколько действия Столиной поддерживаются остальным коллективом, то этот с виду мелкий спор может дорого обойтись всей фирме.
Стороны конфликта могут быть искренне заинтересованы в компромиссном разрешении конфликта.
Так, они могут договориться о том, что Иванова продолжит работу в отделе без повышения. Но что, если это лишь часть более глубокого и продолжительного конфликта между начальником отдела Столиной и ее подчиненными, который сама Столина не признает или заинтересована скрыть?
Может быть и так, что при решении конфликта стороны закроют глаза на недовольство клиентов, вызванное ухудшившейся работой Ивановой.
В описанной выше ситуации можно подтолкнуть Иванову и Столину к самостоятельному разрешению конфликта и передать ответственность за разрешение спора тому из его участников, который занимает более высокое положение, с тем, чтобы позднее проанализировать результаты их переговоров.
Однако опасность при использовании такого подхода заключается в том, что Столиной будет позволено пользоваться своим положением по отношению к подчиненному в рамках своей стратегии «все или ничего».
Соответственно, руководителю или менеджеру, не желающему вмешиваться лично, следовало бы порекомендовать использовать независимую третью сторону, которая действовала бы либо в качестве посредника, помогая участникам конфликта найти удовлетворяющее обоих решение, либо в качестве третейского судьи.
Менеджер, считающий необходимым более активное вмешательство, мог бы выразить своему непосредственному подчиненному поддержку в отношении общих вопросов (например, справедливости требований к качеству работы сотрудников отдела или необходимости усилить филиал), а по конкретным вопросам занять нейтральную позицию или даже выразить свое несогласие (например, выразить сомнение в том, что перевод Ивановой – единственный вариант решения проблемы).
Чтобы выбрать, какая из этих стратегий наиболее подходит к нашему случаю, можно руководствоваться следующими правилами:
Важность последствий конфликта для организации (подразделения, коллектива).
Предположим, что описанная выше ситуация с Ивановой и Столиной грозит уходом наиболее сильных сотрудников коммерческого отдела. Этот конфликт чреват серьезными последствиями, поэтому Вы должны сохранить за собой хоть какой-то контроль над его разрешением: или над процессом, или над результатом, или над тем и другим.
Значит, подталкивание сторон к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование и фасилитацию мы исключаем из рассмотрения как недостаточные.
Дефицит времени.
Предположим, что если срочно не вмешаться в ситуацию, будет сорван крупный контракт. Если на разрешение конфликта очень мало времени, то стратегия вмешательства в конфликт должна давать Вам возможность контроля за процессом, ведь процедуры и технологии разрешения в значительной степени определяют его длительность.
Следовательно в отношении конфликта Ивановой и Столиной, мы должны исключить из рассмотрения стратегии, которые не дают нам достаточного контроля над процессом: подталкивание сторон к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование,
фасилитацию и арбитраж.
Содержание конфликта.
а) Предположим, что основным предметом спора является несоблюдение Ивановой установленного порядка работы с клиентами. Если спор развернулся по поводу соблюдения существующих в компании правил, то Вам необходим контроль над результатом его разрешения. В противном случае возникает риск размывания организационного порядка фирмы и снижения трудовой дисциплины. Следовательно, мы исключаем подталкивание Ивановой и Столиной к самостоятельному урегулированию конфликта, их консультирование и посредничество. Единственным исключением из правила может быть ситуация, когда срочного решения не требуется, стороны зависят друг от друга и заинтересованы в разрешении конфликта, но вероятность того, что они будут соблюдать навязанное Вами решение, очень невелика. В этом случае посредничество более эффективно, чем арбитраж, суд или единоличное решение.
б) Предположим, что Иванова предлагает новый порядок работы с клиентами и ее поддерживает часть коллектива.
Если спор возник по поводу изменения существующего порядка или применения новых правил, то Вы должны оставить сторонам возможность контролировать ход или результат процесса. Включая Столину, Иванову и других подчиненных в процесс выработки новых правил, мы повышаем вероятность их добровольного выполнения. Соответственно, мы должны исключить суд и единоличное решение. Единственным исключением из правила может быть ситуация, когда требуется срочное решение, велика вероятность того, что стороны будут соблюдать навязанное им решение, а их зависимость друг от друга в будущем будет минимальной. В этом случае суд или единоличное решение могут быть оптимальным выбором: например, отложить правил до закрытия финансового года.
Взаимозависимость сторон.
Предположим, конфликт успел перерасти в межгрупповой, Вы не можете ни перевести, ни уволить такое количество своих сотрудников, но существо спора не требует немедленного решения. Если стороны конфликта в будущем будут часто взаимодействовать друг с другом, то при вмешательстве Вам следует оставить им возможность контроля над результатом. Ведь только в этом случае у Вас есть возможность улучшить отношения между ними и снизить вероятность повторения конфликта.
Следовательно, мы исключаем арбитраж, суд и единоличное решение. Единственным исключением из правила может быть ситуация, когда срочного решения не требуется, велика вероятность того, что стороны будут соблюдать навязанное им решение, но сами не заинтересованы в разрешении конфликта. В этом случае допустим арбитраж: например, создать и возглавить согласительную комиссию.
Вероятность выполнения навязанного решения.
Сторонам нужно оставить возможность контролировать результат урегулирования конфликта и в том случае, если вероятность соблюдения ими навязанного решения очень мала.
Например, нет никакой уверенности в том, что Иванова и Столина будут выполнять требование директора информировать его о любых жалобах клиента.
Следовательно, в этом случае мы исключаем арбитраж, суд и единоличное решение.
Способность и желание сторон разрешить конфликт в интересах
организации.
Если все предыдущие правила позволяют передать сторонам полный контроль над исходом конфликта, то решающим критерием должна быть способность и желание сторон разрешить конфликт в интересах организации.
а) Если у Ивановой и Столиной нет необходимых знаний и навыков, или отсутствует желание разрешить конфликт, то Вам придется оставить за собой определенный контроль над результатом. Следовательно, необходимо исключить подталкивание сторон к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование, фасилитацию и посредничество.
б) Наоборот, если у сторон есть навыки и желание разрешить конфликт, то мы должны исключить арбитраж, суд и единоличное решение. Более того, если Вы хотите научить своих подчиненных самостоятельно разрешать споры, то в этом случае вообще следует отказаться от вмешательства.
Из приведенных примеров видно, что единственная стратегия, которая ориентирована на улучшение отношений между сторонами – это посредничество.
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.
Вывод:
Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели; воодушевлять сотрудников на новую работу.
Следование рекомендациям по предотвращению конфликта поможет избежать возникновения конфликтной ситуации, а при ее появлении поможет конструктивно ее разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.