Добавлен: 14.07.2023
Просмотров: 57
Скачиваний: 3
Введение: представим внутренний кризис организации (опасности и возможности по кадровому направлению деятельности) в виде шести главных векторов - 6 HR-трендов службы персонала (когда достаточно лишь добавить новые функции, а когда придется корректировать структуру). Раскроем подробно, на примерах: что такое H2H-подход, управление благополучием сотрудников, и в каких двух направлениях действовать, чтобы внедрить его; какие 4 дополнительные функции появятся у HR-службы из-за тренда, который ведет к сокращению количества штатных сотрудников; какого нового специалиста взять в штат службы персонала, чтобы отвечать на вызов – воронка способных кандидатов сузилась; почему в компаниях расширяются масштабы проектной работы и что предпринять HR-службе, чтобы персонал справлялся.
Представляем тренды, которые сложились в последнее время в HR-сфере:
Они не надуманные, а, как часто говорят политики, продиктованы самой реальностью: ситуацией в экономике, процессами в бизнесе и на рынке труда.
Разумеется, начинать лихорадочно все менять в работе вашей службы персонала, чтобы соответствовать трендам, не нужно. Вполне возможно, некоторые современные вызовы пока не актуальны для вашей компании либо она не готова к тому, чтобы успешно внедрять новое. Но рано или поздно бизнесу придется корректировать работу своих HR-служб. Это лишь вопрос времени. Поэтому стоит изучить эти тренды, выделите те, что интересны для вашей организации, и постепенно настраиваться вносить изменения в свою деятельность [11, с. 119].
Тренд № 1 – «Всерьез управлять талантами» (брать директора по талантам или обойтись серсером?):
Под талантами подразумевают два типа сотрудников. Во-первых, это те, кто уже добился успехов в профессии и продолжает развивать мастерство.
Во-вторых, это перспективная молодежь, которая только начинает свой путь и через некоторое время будет готова выполнять ключевые функции. В широком смысле слова талант – это сотрудник, который в сложных условиях может выдать наилучший результат.
Находить таких все сложнее, учитывая демографический кризис и плохую подготовку специалистов в учебных заведениях. Сейчас рекрутеры все чаще сталкиваются с тем, что порой не хватает даже посредственных кандидатов, которые подходили бы с натяжкой. Тем ценнее таланты [5, с. 97].
Выстраивать работу с талантами (от англ. talent management) нужно комплексно и основательно. Если есть возможность, возьмите в штат HR-службы отдельного сотрудника, который займется этой работой. Он не должен быть по духу исполнителем, который постоянно ждет от Вас указаний. Ему предстоит наладить работу по трем направлениям: подбор и адаптация талантов, обучение и развитие, мотивация и удержание. Звучит обыденно, но за этим – специфические задачи. Этот специалист должен выявить, в какие именно подразделения, на какие позиции нужны способные сотрудники. Потом он продумывает, как их искать и где, как поддерживать контакт, как оценивать и удерживать. Потребуется еще обучить линейных руководителей, как работать с талантливыми подчиненными. Поэтому HR-специалиста можно назвать директором по талантам.
Пример к первому тренду: внутреннего кризиса организации - опасности и возможности по кадровому направлению деятельности [8, с. 124]:
Руководство банка приняло решение закрыть 25 территориальных отделений из 40 и сосредоточиться преимущественно на онлайн-обслуживании. Банк разработал и внедрил технически сложную сетевую платформу, которой нет ни в одной другой кредитной организации. Готовых специалистов, которые умеют работать с платформой, нет. Решили искать таких новых сотрудников, которые способны быстро обучиться новой технологии и начать действовать. Словом, талантливую молодежь. Вскоре в штате службы персонала появилась должность талант-менеджера. Новый сотрудник предложил источники найма, выбрал инструменты оценки, создал качественную презентацию для будущих сотрудников и разработал учебную программу, которая поможет в сжатые сроки обучить молодежь новой технологии.
Специалист использовал виртуальные технологии и дополненную реальность (VR). Новички тренировались в условиях, идентичных настоящим. А на днях талант-менеджер презентовал мотивационную модель в форме конструктора-пазла: каждый сотрудник в любой момент будет видеть свои показатели и сможет рассчитать, сколько он заработал в текущий момент. За полтора месяца удалось подобрать, обучить и вывести новичков на полную мощность.
Если у Вас нет возможности принять в штат директора по талантам, поступите иначе. В целом курируйте работу сами, а частности поручайте разрабатывать HR-менеджерам по направлениям. На стадии подбора не обойтись без услуг еще одного узкого HR-специалиста – серсера (от англ. – searcher). Он не проводит собеседования, не оценивает претендентов. Его единственная задача – найти подходящего кандидата. Такого HR-специалиста не обязательно брать в штат, можете работать с ним по договору подряда [8, с. 158].
Тезис первого тренда внутреннего кризиса организации - опасности и возможности по кадровому направлению деятельности:
«Вызов сегодняшнего дня – точнее выявлять талантливых кандидатов, которые в будущем смогут стать руководителями»
Требуется создать и запустить в работу инструменты, которые позволят это сделать. Кроме того, HR-службам надо выстроить систему вертикальной карьеры лучших сотрудников, отточить методы обучения, чтобы развивать их менеджерские качества, а также методы оценки. Сегодня лишь 20–30 процентов управленцев умеют эффективно руководить командами. Остальные, очевидно, получили должность не по результатам оценки и развития, а по другим критериям. Например, по выслуге лет или благодаря личным связям.
Тренд № 2 - Вместо приказов и инструкций – H2H-подход, забота о благополучии сотрудников. Обучить управленцев:
От работников ждут высокой отдачи, эффективности и самостоятельности. Но нельзя заставить сотрудников проявлять такие качества приказами. Особенно молодых людей, представителей поколений Y и Z, которые не признают авторитетов и не готовы подчиняться нажиму со стороны руководителей, назначенных свыше. Поэтому внедряйте в компании H2Н-подход – human to human (от человека к человеку [10, с. 67]).
Его суть в том, что управленцы всех уровней выстраивают человеческие отношения с сотрудниками. Это не значит, что нужно во всем им потакать. Руководители и компания показывают, что дорожат каждым работником, делают так, чтобы всем было удобно и комфортно, но и от них ждут отдачи, высоких результатов. Разумеется, внедрять H2H-подход по собственной инициативе в компании Вы не станете. Добивайтесь, чтобы этим подходом проникся сначала гендиректор. Затем, когда получите от него поддержку, разъясняйте суть human to human руководителям всех уровней. Предметно опишите, в чем смысл нового подхода к управлению людьми. Обозначим 2 направления:
Направление 1. Превратить руководителей отделов и служб в коучей для подчиненных. Иначе говоря, управленцы не дают указания, не распекают, а помогают работникам находить оптимальные решения*. Начальник отдела лишь озвучивает проблему. Сотрудник сам изъявит желание решить ее. Затем шеф просит предложить варианты решений и составить поэтапный план. После обсуждает с работником результат. Чтобы помочь подчиненному выйти за рамки шаблонов мышления и действий, советуйте управленцам использовать технологию ТРИЗ: просить подчиненного представить себе, что он нашел самое оптимальное решение. Потом сотрудник оценивает, что в этом решении невозможно, а что реально. Затем продумывает, как обойти невозможное.
Вам предстоит организовать обучение для управленцев компании, чтобы научить их правильно применять принципы коучинга. Не лишним будет описать руководителям подразделений и 2 типа воздействия на подчиненных – побуждающее и направляющее, а также 4 стиля управления – предписывающий, обучающий, поддерживающий и делегирующий.
Не так давно мы организовали и провели большое HR-исследование внутри компании. В опросе приняли участие все сотрудники. Работы было немало – требовалось разъяснить людям, как правильно заполнять анкеты, проследить, правильно ли это делают, перенести данные в программу, подвести итог, сформировать отчет. Уже на первом этапе работы понадобились дополнительные «руки». Я пригласила временных сотрудников – студентов. Они трудились в HR-службе в качестве операторов. Вместе мы реализовали сложный проект. При этом ни одна текущая HR-функция не «провисла» [4, с. 115].
Направление 2. Думать о благополучии сотрудников – заботиться об их здоровье, делать что-то лично для них, развивать. Это не означает, что надо наращивать расходы на персонал. Нет, достаточно изменить отношение к работникам. Просите руководителей проявлять внимание к подчиненным. Если, к примеру, кто-то из них долгое время напряженно работал, то пусть босс учтет это, распределяя новые задачи, – поручит их другим.
Хорошо, если компания показывает своим работникам, что готова сделать что-то лично для них. Чтобы они меньше думали о своих домашних проблемах и больше концентрировались на работе. А стоить это для компании может копейки.
Например, в одной организации, где большинство сотрудников – женщины, ввели такой бенефит: каждую неделю 10 человек получают подарок от компании – «Уборка в квартире». Предприятие оплачивает услугу клининговой компании. На одном из подмосковных заводов каждую неделю два работника, показавшие лучшие результаты, заказывают продукты в интернете с доставкой на дом. Есть лимит суммы. Платит завод. ДМС есть во многих компаниях. Но этого недостаточно. В клиники приходят уже с проблемами со здоровьем. Помогайте заниматься профилактикой заболеваний, поддерживать форму [11, с. 74].
ПРИМЕР ко второму тренду: внутреннего кризиса организации - опасности и возможности по кадровому направлению деятельности: директор департамента по работе с персоналом и орг. развитию фирмы «Грамотное решение» рассказал, что компания организовала группы здоровья. Одна группа – для тех, кто хочет похудеть и понизить артериальное давление. Другая – для желающих бросить курить. Третья – для работников, которые продемонстрировали желание подготовиться к марафону. В первых двух группах занятия ведут врач и диетолог. В третьей – профессиональный инструктор по бегу. Через какое-то время после того, как появились группы, сотрудники стали обращаться в HR-службу с просьбой разрешить участвовать в них их супругам, детям и родителям. За достижения в работе над собой компания поощряет. Скажем, за неделю без сигареты или за каждый сброшенный килограмм начисляет баллы или дает фишки. Их можно обменять на призы в зависимости от суммы. Сейчас HR-службы формируют несколько бюджетов по персоналу, в том числе взаимоисключающих [9, с. 120].
Схема «рассчитал бюджет – утвердил на совете директоров / у гендиректора – потратил – отчитался» уходит в прошлое. Возможно, руководство компании будет то открывать новые направления, то закрывать. А Вам придется то срочно набирать новичков, то сокращать персонал. Значит, нужно корректировать ФОТ, расходы на подбор и обучение, перераспределять бюджеты. Прогнозируйте разные сценарии и под каждый сформируйте бюджет.
HR-специалисты инициируют общение сотрудников на онлайн-форумах, вызывают коллектив на обсуждение острых тем. Корпоративные посты и комментарии сотрудников мы тщательно анализируем. Нам важно понять, получают ли работники от компании то, чего ждут. 73 процента наших новичков – представители поколения Y. Они хотят плодотворно сотрудничать и с коллегами, и с руководителем, не приемлют политику «закрытых дверей» и директивный стиль управления. Также игрекам важно видеть перспективу своей карьеры, получать глубокую обратную связь, а не просто критику или похвалу. По комментариям и постам мы понимаем, удовлетворяем ли эти запросы.
Несложно показать работникам, что компания заботится и об их финансовом состоянии. Нет, повышать зарплату не надо. Помогайте сотрудникам экономить. Например, тем, кто захочет получить высшее образование, HR-служба выдаст кредит на обучение. HR-менеджеры одной компании в Москве договорились о скидках для сотрудников в салонах красоты, автосервисах, ресторанах, магазинах и кафе, которые располагаются неподалеку от офиса.
Все описанное повышает мотивацию у сотрудников. Благодаря этому растет их эффективность. Кроме того, снижается текучесть персонала и уровень абсентеизма. А это – экономия для организации. Она ведь потратила деньги на то, чтобы обучить работников, адаптировать и мотивировать. И если люди часто болеют или увольняются, это означает, что компания недополучает средства. Комплекс мер, которые может принять компания, чтобы позаботиться о благополучии сотрудников ради успеха бизнеса, – в таблице:
Таблица. Работа по направлению «Благополучие сотрудников» (фрагмент)
|
Элемент благополучия сотрудников |
Признаки |
Что делает HR-служба |
|
1. Благополучие сотрудников в межличностной сфере |
В компании сложилась рабочая атмосфера доверия и уважения без интриг. Люди работают в команде единомышленников, их ценят, к их мнению прислушиваются. Выстроены открытые коммуникации, корпоративная информация доступна каждому |
Организует мероприятия по командообразованию и сплоченности. Предупреждает или решает рабочие и личные конфликты. Инициирует обратную связь, предлагает способы поощрения и признания заслуг, организуют опросы общественного мнения. Работает с корпоративным порталом и другими каналами внутренних СМИ |
|
2. Финансовое благополучие сотрудников |
Уровень заработных плат в компании соответствует рынку. В компании нет штрафов, а применяется система KPI, где прописаны прозрачные и достижимые результаты |
Изучает предложения и замечания сотрудников («книга жалоб и предложений») и сопровождает процесс устранения недостатков. Изучает рынок труда по уровню доходов и условиям труда и формирует предложения, как изменить условия в компании. Участвует в работе фонда помощи сотрудникам, попавшим в непростую жизненную ситуацию. Управляет процессом работы с социальными пакетами |
|
3. Физическое благополучие сотрудников |
В компании есть корпоративное питание (кафе, кухня с микроволновой печью, чайники, вода и т. д). В компании обеспечена безопасность сотрудников. В компании организован доступ сотрудников к качественному медицинскому обслуживанию. Есть возможность отдохнуть в течение рабочего дня, сделать физические упражнения (комнаты отдыха, тренажеры, массажные кресла) |
Инициирует работу корпоративных врачей (в штате или приглашенных). Координирует работу по организации питания, проводит опросы удовлетворенности. Создает мотивационные программы для отказа от вредных привычек и вовлечения сотрудников в здоровый образ жизни |
|
4. Социальное благополучие сотрудников |
Компания участвует в общественно полезных, благотворительных, волонтерских проектах. Предоставляет продукцию и услуги для незащищенных слоев общества. Компания представлена в широких СМИ и участвует в отраслевых, общегородских мероприятиях |
Координирует процессы |