Файл: “Методы создания благоприятной среды для управления изменениями”.pdf
Добавлен: 14.07.2023
Просмотров: 53
Скачиваний: 3
регулировании и другие события, связанные с рисковым ведением коммерчески хозяйственной деятельности, могут сказаться на выборе стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто такое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. По мере того, как будут предприниматься активные действия, необходимо постоянно пересматривать и обновлять список стимулов, изменений и препятствий. А раз так, то процесс совершенствования стратегии для организации становиться бесконечным;
• Возможность быстрого реагирования в режиме реального времени на изменившиеся условия внешней среды посредством упреждающих мер по нейтрализации рисков через альтернативный выбор при принятии каждого стратегического решения.
Постоянное совершенствование коммуникаций и расширение каналов обратной связи, в основу которой положен принцип вовлечения сотрудников в процесс планирования и внедрения изменений, требует децентрализации власти, изменения структуры и внутриорганизационных коммуникационно-управленческих связей, а также делегирования полномочий и ответственности за прогнозируемый результат на нижние уровни управления. Не исключено, что руководителю в какой - то момент в интересах дела придется отказаться от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Это та конкретная ситуация, когда члены организации будут руководствоваться своим собственным мнением при установлении инициативных связей в горизонтальных направлениях. Отмена жестких связей между частями системы способствует созданию условий для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо вертикальных иерархических связей рассматриваются «свободные» взаимосвязи, при которых достигается общее понимание и согласие между всеми участниками инициативных групп, превращающее будущих исполнителей в активных сторонников управленческого решения, пробуждающего у них стремление добиваться запланированных целей [6].
Синхронизация действий — это управленческие усилия, направленные на эффективное выполнение четырех взаимосвязанных операций, включающих мониторинг деятельности исполнителей, учет и контроль промежуточных результатов, регулирование действий исполнителей, корректировку управленческих решений по реализации изменений. В основе всех операций лежит своевременный полный и максимально-доступный информационный обмен [3].
Так, мониторинг деятельности исполнителей базируется на моделировании поведения сотрудников, при котором люди, прежде чем выкладываться по полной, должны получить уверенность, что грядущие изменения действительно произойдут. Эта уверенность складывается из доступности и объективности поступающей информации. Если информация искажается, скрывается или противоречит действительности, можно не сомневаться, что изменения не пройдут и все останется на своих местах.
Критерии учета и оценки промежуточных результатов помогают сосредоточить внимание на цели. Все, что оценивается, оказывается в центре внимания-остальное пребывает на периферии. Следовательно, нужно увязать результаты, которых требует план реализации изменений, с критериями учета и оценки на каждом иерархическом уровне. Это самый мощный способ синхронизировать изменения [4].
Регулирование действий исполнителей является собственно управлением процессом реализации решения и осуществляется путем перевода всех управленческих усилий в нужное русло. Опыт показывает, что чрезмерная регламентация и мелочная опека исполнителей приносит больше вреда чем пользы, отнимает у них самостоятельность, сковывает инициативу, гасит активность. В то же время недостаточное внимание к работе исполнителей нередко снижает их активность и результативность действий, ведет к забвению достигнутых договоренностей и потере чувства ответственности за порученное дело. Отсюда, наилучшим вариантом в регулировании деятельности исполнителей является разумная мера вмешательства вышестоящего руководства, зависимая от конкретных условий и подготовленности исполнителей.
Корректировка управленческих решений по реализации изменений на практике требуется в тех случаях, когда обнаруживается «разрыв» между тем, «что наметили» первоначально и тем, «что есть» на текущий момент. Такая ситуация возникает, когда компания не укладывается в свои стратегические цели и возникает необходимость в разумном изменении некоторых деталей варианта действий, выбираемых в соответствии с изменениями условий обстановки. При этом удается выяснить реальные возможности предприятия с точки зрения текущего и предполагаемого будущего состояния среды, определить истинные интересы предприятия и выразить их в терминах стратегического планирования, выявить и устранить разницу между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия [8].
Постоянный анализ процессов, разработка критериев учета и оценки, регулирование действий исполнителей и корректировка управленческих решений - все это должно находиться в компетенции управленческой команды по внедрению изменений.
Реальные победы и явно видимые результаты должны ясно продемонстрировать преимущества нововведений. Дело в том, что у каждого изменения в любой компании есть друзья и враги. Враги ждут признаков тревоги, надеясь, что им будет предоставлен шанс свести все перемены на нет и вернуть все на «круги своя». Чтобы энтузиазм сотрудников скоро не угас, лучше сразу определить, чего можно быстро достичь и какие действия сразу же принесут очевидные выгоды. Реальные победы порождают уверенность сотрудников в достижимости намеченного и готовность действовать в нужном направлении, со знанием дела, с большим желанием и эмоциональным подъемом. Такое состояние можно назвать идеальным для внедрения новой целевой модели бизнеса [10].
В целом же, рассматривая действие обозначенных компонентов в такой последовательности, можно надеяться и ожидать, что накопленный мировым научным сообществом объем теоретических знаний в купе с экспериментаторской работой и практической апробацией механизмов управления в конкретных работающих фирмах и организациях позволит обобщить и результативно применять инновационные элементы, методики и подходы, способствующие построению действительно эффективной системы управления, росту производительности труда и творческой реализации возможностей персонала предприятия. Это в конечном итоге и определит перспективу использования и состав соответствующих механизмов управления, а кроме того, позволит менеджменту решить задачу двойной сложности: инициировать перемены в управлении и обеспечить эффективное управление процессом перемен.
ЛИТЕРАТУРА
1. Баринов; В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. - М.: КНОРУС. - 2005. - 240с.
2. Владыкин А.А. Системный подход к организации мотивационно-
стимулирующего процесса управления персоналом компании // Материалы междунар. науч.- практ. конф. «Экономика и управление: Вопросы
оптимизации»: в 2ч. (Ч.1/ под редакцией И.Е. Бельских.- май 2010.- Волгоград: Волгоградское научное издательство.-2010. -С.54 -63.
3. Кнорринг; В.И. Теория; практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности Менеджмент. - Изд. 2-е изм. и доп.- М.: Норма. - 2001. - 528 с.
4. Хаммер;М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - М.: Манн; Иванов и Фербер. -2007. -288с.
5. Waldrop; M.M. Complexity: Life of Chaos. - New. York: Simon and Schuster. -1992.- 436р.
6. Рубченко; М. В наибольшей опасности звезды //Эксперт. -2009.-№2. -С.34-36.
7. Вудкок М; Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-land.com (дата обращения 12.05.13)