ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 19.01.2021
Просмотров: 10215
Скачиваний: 108
§ 4. Сущность и содержание управленческой деятельности командира
В соответствии со Словарем русского языка слово «управлять» имеет несколько значений:
— руководить, направлять деятельность, работу кого-либо, чего-либо;
— распоряжаться хозяйственными, финансовыми и иными делами;
— пользуясь какими-либо средствами, приборами, направлять, регулировать ход, движение, работу каких-либо узлов, механизмов;
— оказывать воздействие на состояние, развитие чего-либо, руководить ходом какого-либо процесса43.
Исходя из вышесказанного, под управленческой деятельностью командира понимается специфический вид социального взаимодействия, которое организует, координирует, объединяет действия подчиненных для эффективного решения стоящих перед военной организацией задач.
Объектом управленческой деятельности командира выступают командиры (начальники) воинских подразделений, служб, воинские коллективы, выполняющие совместную воинскую деятельность и нуждающиеся в организации и управлении.
Сущностью управленческой деятельности является система целенаправленного воздействия управляющей подсистемы (командира) на управляемую подсистему (подчиненных и воинские коллективы). Это воздействие осуществляется на протекаемые в управляемой подсистеме процессы посредством управленческих действий с тем, чтобы изменить поведение последней в направлении, удовлетворяющем управляющую подсистему.
Содержание управленческой деятельности определяется системой управленческих функций, которые реализуются командиром (начальником) в условиях мирного и военного времени. К этим функциям относятся:
а) функция целеполагания. Цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Основные характеристики целей.
1) определенность — главная характеристика «хорошо поставленной» цели;
2) реалистичность, т. е. высокая вероятность достижения в сложившихся конкретных условиях (другое название этой характеристики — «достижимость»);
3) обоснованность — понятность целей для тех, кто их будет реализовывать;
4) доступность целей проверке — контролю. В связи с этим к целям предъявляется требование верифицируемости (т. е. дословно — проверяемости);
б) функция прогнозирования, под которой понимается способность «смотреть вперед», выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. «Руководить — значит предвидеть». Эту мысль неоднократно высказывал и основоположник «классической» школы административного управления А. Файоль, называя предвидение сущностью управления;
в) функция планирования. Это решение о том, какими должны быть цели деятельности и что должны делать члены организации (в данном случае — личный состав подразделения, части), чтобы достичь целей. Планирование предполагает восприятие, анализ, оценку и прогнозирование ситуации (сил, средств, условий), постановку реальных целей и определение планов (программ, правил, регламентов, алгоритмов);
г) функция организации — процесс создания и поддержания в подразделении (части) системы взаимодействия и ролевых отношений, согласование функций подчиненных в целях объединения и координации сил и средств для эффективного выполнения поставленных задач.
Организационная функция руководителя включает 2 основных аспекта: 1) организацию исполнения; 2) организацию управления.
Методы реализации организационной функции:
а) регламентирование:
— закрепление функций или видов деятельности за исполнителями;
— установление статуса или места исполнителей в системе взаимосвязи;
б) нормирование:
— установление нормативов выполнения видов деятельности;
— установление допустимых границ деятельности;
в) инструктирование:
— ознакомление с обстоятельствами выполнения работ;
— разъяснение норм, условий реализации нормативных актов;
г) делегирование — передача задач и полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение.
Условия эффективного осуществления функции организации:
— поставленные на основе планирования цели поддаются проверке;
— четко определены основные обязанности или области деятельности;
— существует определенная свобода действий или полномочий;
— осуществляется полноценное информирование;
— наличие гибкой и динамичной организационной структуры.
Стадии управленческого решени:
Принятие решения — процесс и результат выбора цели и способа ее достижения, выступающий как предписание к действию.
Мотивирование — процесс побуждения себя и своих подчиненных к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Коммуникация — это процесс многоуровневого направленного обмена информацией между военнослужащими в организации.
Контроль — процесс соизмерения показателей фактически достигнутых результатов деятельности с установленными стандартами, нормами, планами.
Контроль должен быть:
— постоянным;
— открытым;
— своевременным;
— оперативным;
— гибким;
— объективным;
— экономичным;
— соответствовать виду деятельности.
Виды контроля:
— предварительный контроль — осуществляется до фактического начала деятельности и помогает избежать проблемы до того, как она возникнет;
— текущий контроль — осуществляется в процессе выполнения деятельности, обеспечивает выполнение всех задач и развитие событий в соответствии с планом;
— итоговый контроль — сосредоточен на результатах деятельности после процесса выполнения задач, обеспечивает руководителя (командира) информацией об эффективности деятельности и является базой для оценки подчиненных и их вознаграждения.
Управленческая деятельность командира оценивается с точки зрения ее эффективности. Эффективность управления — соотношение вложенных затрат (энергетических, материальных, временных, моральных, психологических и др.) в процесс управления и полученного результата.
Существует несколько подходов к рассмотрению критериев эффективности управленческой деятельности командира. В рамках первого подхода критерии определяются на основании тех сфер деятельности, которые выступают предметом анализа, в рамках второго подхода все критерии можно условно разделить на количественные и качественные.
Первый подход. Критериемоценки эффективности управления является конечный результат деятельности воинского коллектива (части), в котором интегрируются результаты труда руководителя и подчиненных. Выделяют несколько групп критериев оценки эффективности управленческой деятельности:
Функциональные критерии определяются функциональной предназначенностью организации (группы) и зависят от специфики конкретной организации:
— результативность — способность решать поставленные перед частью (подразделением) задачи, достижение поставленных целей, выполнение задач, планов своевременно и с нужным качеством;
— экономичность — соотношение ресурсов, необходимых для выполнения задач деятельности, и фактически затраченных ресурсов.
Социально-деятельностные критерии отражают уровень развития воинского коллектива как субъекта совместной деятельности:
— организованность (управляемость) — уровень исполнительности и самоуправляемости воинского коллектива в совместной деятельности;
— дисциплинированность — степень соответствия в поведении требованиям законов Российской Федерации, общевоинских уставов, приказов и иных нормативных документов;
— сработанность (слаженность) — согласованность действий, взаимопонимание по служебным и профессиональным вопросам.
Социально-психологические критерии отражают удовлетворенность членов группы межличностными отношениями и общением:
— удовлетворенность членством в группе и результатами деятельности;
— социально-психологический климат в части (подразделении);
— авторитет командира (руководителя).
Второй подход предполагает рассмотрение количественных и качественных критериев эффективности управленческой деятельности. Эти критерии очень многочисленны, так как включают в себя показатели (ст. 72 УВС ВС РФ):
— боевой и мобилизационной готовности;
— успешности (неуспешности) выполнения боевых задач;
— боевой подготовки, воспитания и воинской дисциплины;
— морально-психологического состояния и безопасности военной службы;
— внутреннего порядка;
— состояния и сохранности вооружения, военной техники и материальных средств;
— технического, материального, медицинского, финансового, социально-правового и бытового обеспечения военнослужащих.
Каждый из представленных показателей имеет свои критерии. Например, при оценке боевой подготовки, воспитания и воинской дисциплины к количественным и качественным показателям чаще всего относят:
— оценки, полученные подразделением (частью) по предметам боевой подготовки, ОГП;
— конкретные результаты оперативно-тактических учений, тактических учений с боевой стрельбой, командно-штабных и штабных учений, командно-штабных тренировок, тактико-специальных учений, стрельб и т. п.;
— количество преступлений, нарушений воинской дисциплины, в том числе самовольное оставление части, неуставные взаимоотношения и т. д., динамика изменений нарушений воинской дисциплины за определенный период;
— результаты травматизма за определенный период.
Необходимо отметить, что в приказах, директивах и организационно-методических указаниях приведенные выше критерии постоянно уточняются и конкретизируются.
§ 5. Организация управления в части (подразделении)
Управление в части (подразделении) представляет собой специфический вид управления. Как и любая система управления, управление в части (подразделении) имеет свой субъект управления (должностные лица и органы управления), объект управления (отдельные военнослужащие и воинские коллективы), прямую связь (управляющее воздействие субъекта на объект) и обратную связь (движение информации о морально-психологическом состоянии личного состава и формирующих его факторах).
Перечисленные элементы образуют замкнутый контур управления, по которому непрерывно движется информация от субъекта к объекту и обратно. Этим и обеспечивается функционирование системы управления в части (подразделении).
Надежное, а главное, эффективное функционирование данной системы во многом зависит от профессионализма командира (начальника) части (подразделения) и офицеров органов воспитательной работы.
Процесс управления в части (подразделении) неразрывным образом связан со служебной и боевой деятельностью. Поэтому он начинается с получением задачи и заканчивается ее выполнением.
В принципе, как это было отмечено выше, всякий управленческий процесс состоит из 2 основных ярко выраженных стадий: подготовка к воздействию на управляемый объект и собственно управленческое воздействие.
Для практического управленца очень важно понять, что успешное решение управленческих задач на второй стадии целиком и полностью зависит от того, насколько успешно решены задачи на первой стадии. И чем выше орган управления, тем больше эта зависимость.
Существует немало путей совершенствования управленческой деятельности. Но основными являются 2. Во-первых, это совершенствование на научной основе методик, техник и технологий изучения состояния в части (подразделении). Во-вторых, совершенствование на этой основе системы управленческого воздействия на отдельных военнослужащих и воинские коллективы.
Подготовка к управленческому воздействию начинается с получения задачи. Опыт и практика войск показывают, что на этой стадии решаются следующие вопросы:
— уяснение задачи старшего командира (начальника);
— выявление, изучение, всесторонняя оценка обстановки;
— планирование деятельности;
— разработка распоряжения (приказа).
Успех работы командира (начальника) по управлению частью (подразделением) во многом зависит от того, насколько правильно он определил алгоритм своей деятельности, а значит, и деятельности своих подчиненных. При определении алгоритма деятельности необходимо учесть целый ряд факторов. В первую очередь:
— полученную задачу;
— условия ее выполнения;
— распоряжение вышестоящего органа управления;
— время на подготовку к ее выполнению;
— время готовности планирующих документов;
— содержание и последовательность работы командира (начальника), штаба;
— объем выполняемых задач частями, подразделениями.
Учет указанных обстоятельств позволяет выработать оптимальный вариант содержания и последовательности работы по управлению в части (подразделении), максимально интегрировать деятельность должностных лиц и органов управления в общую систему всестороннего обеспечения служебной деятельности.
В период подготовки к управленческому воздействию очень важно грамотно распределить имеющееся время. Для расчета времени необходимо иметь следующие данные: время получения задачи; время готовности к ее выполнению; сколько всего имеется времени на подготовку, в частности, сколько светлого и темного (это особенно важно, когда время на подготовку к выполнению задачи ограниченно); время готовности планирующих документов.
При этом следует учесть, что большая часть времени должна выделяться на собственно управленческое воздействие, т. е. на работу в частях и подразделениях по подготовке личного состава к выполнению задач.
С уяснения задачи начинается деятельность всех должностных лиц части (подразделения) по подготовке к ее выполнению.
В общей логике деятельности любого управленца оценка условий, в которых будет выполняться принятое решение, имеет исключительно важное значение. Только на основе глубокого анализа и оценки этих условий можно принять верное управленческое решение.
Планирование является завершающим этапом логической цепочки подготовки к управленческому воздействию. Планирование — это деятельность субъектов управления, направленная на разработку и оценку различных вариантов воздействия на управляемый объект и документальное оформление принятого решения.
Результатом планирования является план. Он представляет собой комплекс целей и соответствующих им задач, мероприятий, которые необходимо реализовать в определенной последовательности в установленные сроки, а также сил и средств для их достижения.
Цели в плане в зависимости от срока его действия (текущий, краткосрочный, среднесрочный) представляют собой не ожидаемый результат всего социального процесса, а результат какой-то одной его стадии или всего лишь нескольких элементов этой стадии. Цели в плане делают его способным не только вести деятельность к намеченному результату, но и выполнять роль критерия. Если в плане нет целей, то нет и плана: нет основания для выбора средств, заданий, работ, нечем оценить их эффективность и качество выполнения. Иногда цели плана формулируются должностными лицами не как желаемый и возможный результат, а как задача с неопределенной целью. Когда за цель принимается «сплочение коллектива» как процесс, а не его «сплоченность» как результат этого процесса, то можно с уверенностью сказать, что сплочение не будет достигнуто.