Файл: Вопросы к экзамену по дисциплине Управление персоналом в образовательных организациях.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 230
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В общем виде, технология подбора персонала включает - основные этапы, принципы, критерии и процедуры, позволяющие обеспечить учреждение персоналом [27, с.42].
Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций и учреждений, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений. Этап отбора персонала является весьма важным, так как именно при его правильном проведении учреждение обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное место при замещении вакантной должности.
Таким образом, основной задачей при подборе и отборе персонала является удовлетворение спроса учреждения на работников в качественном и количественном отношении. Отбору персонала предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в учреждении. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
В практике современных учреждений существует ряд противоречий при реализации процесса подбора и отбора персонала. Самые распространенные трудности: проблема прогнозирования персонала; проблема критериев и требований при отборе; субъективизм при подборе персонала; неясность тактики подбора. Всё это приводит к снижению эффективности подбора персонала, и ставит под угрозу эффективность деятельности учреждения в целом.
1.2. Источники, методы и основные этапы подбора и отбора персонала учреждения
Источники подбора персонала бывают внешние и внутренние. Эта определяется в зависимости от должности, сроков, времени и кадровой политики учреждения. Всё это утверждается на этапе планирования. К средствам внешнего набора относятся: размещение объявлений в СМИ; обращение к агентствам по подбору персонала; поиск кандидатов с помощью Интернет-ресурсов; рекомендациями сотрудников, партнёров и знакомых; участие в ярмарках вакансий
, днях карьеры [28, с.307].
Рассмотрим основные источники подбора персонала более подробно.
Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития учреждения. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию.
Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня [15, с.175].
Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом, как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства).
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для учреждений, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, от его оперативности в работе. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.
Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя «по случаю». Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован учреждением.
Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток свежей силы в учреждение, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше организаций и учреждений обращают внимание на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться [20, с.23].
Большинство учреждений предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Этот способ набора, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников и не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации, учреждению [10, с.314].
Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять подбор необходимых кадров. Для успешного подбора следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек.
Существует несколько методов, которые оптимизируют работу с заявками. Наиболее популярные и эффективные:
Существуют следующие виды интервью: Биографическое (поведенческое) интервью. Задача такого интервью — выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. Интервью данного вида не дает возможности оценить ситуацию и мотивацию соискателя на сегодняшний день. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Такой метод позволяет выявить общие и аналитические способности соискателя, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций. Структурированное интервью. Целью этого вида интервью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Структурированное интервью наиболее распространено. Оно может сочетать в себе элементы всех других видов интервью. Интервью по компетенциям. Его целью является определение уровня соответствия кандидата ключевым компетенциям, которые необходимы для работы в данной организации и в данной должности. Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяется с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете? или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т. д. Как правило, данный вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин выделяют виды типов собеседований [3]: – По схеме. Такие беседы носят ограниченный характер, информация, которая получена, не дает широкого представления о соискателе, ход беседы не приспособлен под кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; – Слабоформализованные. В беседах заранее готовятся только основные вопросы, интервьюер имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и анализировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; – Не по схеме. К беседе готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такой вид беседы — огромный источник информации. А. П. Егоршин выделяет следующие методы проведения собеседования [1]. Британский метод, который основывается на личной беседе с кандидатом. Немецкий метод основывается на предварительной подготовке кандидатами на вакантные должности пакета документов с письменными рекомендациями с предыдущих мест работы. Экспертная комиссии анализирует предоставленные документы после чего принимает решение по кандидату. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. При этом внимание обращается на потенциал человека и недостатки его личности. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений, по которым оценивается вероятность приема соискателя на вакантную должность. При проведении собеседования важно верно формулировать вопросы кандидатам. Так существуют открытые вопросы, которые вызывают откровенные и полные ответы. Вопрос называется открытым, если он допускает широкий диапазон возможных ответов; побуждает высказывать взгляды и мнения; вызывает собеседника на разговор; не допускает ответов типа «да» или «нет» или простой констатации факта. Такие вопросы часто начинаются словами «как», «почему» или «что». Например: «Как это произошло?» «Почему Вы решили занять эту должность?» Закрытые вопросы подразумевают прямой ответ типа «да» или «нет» или когда нужно установить или подтвердить какой-либо факт или получить определенную информацию. Можно задавать вопросы другого характера. Например: «Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодателем только три месяца?» или «Сколько человек непосредственно подчиняются Вам на этой работе?» Задавая открытые вопросы, можно получить неясные или слишком короткие ответы. Так зондирующие вопросы ставятся, чтобы получить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например: Открытый вопрос: «Что Вы можете сказать о Вашей настоящей работе?» Зондирующий вопрос: «К чему это привело?» Глубокий зондирующий вопрос: «Что еще входит в Ваши текущие обязанности?» Уточняющий вопрос: «Что Вы понимаете под выражением: ответственный за…?» Сотрудники, которые проводят собеседования, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации. Интервьюеру следует избегать составных и «марафонских» вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. При ответе на такой вопрос кандидаты сбиваются, пытаются запомнить детали вопроса. Под «марафонским» следует понимать вопрос, который задан в запутанной, трудно воспринимаемой форме, требующий затрат определенного времени на обдумывание. Такие вопросы — признак неопытности опрашивающего или его недостаточной подготовки к собеседованию. Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ, поэтому не следует использовать их часто в течение одного собеседования. Вот примеры наводящих вопросов: «Вы беретесь за эту работу, поскольку она связана с большей ответственностью?», «Очень важно, чтобы приходящий к нам сотрудник любил работать с людьми и был частью коллектива. Является ли это проблемой для Вас?» «Часто на собеседовании кандидатам задают абстрактные вопросы, не относящиеся к вопросу найма» [2, с. 162]. Их можно разделить на четыре типа: Оценивающие общий кругозор кандидата, его умение говорить на общие темы. «Околопрофессиональные». К ним относятся вопросы: «Какие периодические издания вы читаете?» и т. д. Ответы подскажут работодателю каково «истинное» отношение соискателя к профессии. Личностно-ориентированные. Это такие вопросы как: «Ваша главная семейная традиция?», «Каковы ваши предпочтения в выборе места отдыха». Оценка ответов позволяет сделать выводы о личностных особенностях кандидата (склонность к одиночеству, агрессивность и т. д.). Оценка притязаний. Вопросы нацелены на видение профессионального будущего кандидата, в том числе в компании-работодателе. К ним относятся вопросы: «Каким вы видите себя через 10 лет?», «Ваша самая большая карьерная цель?». Так, по ответам соискателя можно судить об уровне профессиональной самооценки человека, его стремлений и амбиций. Приведем рекомендации по ответам кандидата на абстрактные вопросы на интервью: Отвечать следует максимально честно, не пытаться выглядеть как можно лучше. Будьте активны. Задавайте вопросы, общайтесь с собеседником, отвечайте на вопросы полно и развернуто. Выбор делает не только работодатель, но и сам кандидат на вакантную должность. Приведем перечень вопросов, которые могут быть заданы кандидатам. Есть ли у вас четкое представление о том, кем бы вы хотели работать в ближайшие годы? Можете ли вы назвать свои сильные и относительно слабые стороны как профессионала? Можете ли вы четко выделить свои сильные и относительно слабые личностные качества, важные для выстраивания отношений в коллективе и для делового общения? Есть ли у вас долгосрочный план карьеры и представляете ли вы, кем бы вы хотели быть через пять или десять лет? Почему вы выбрали именно эту специальность? Вы можете работать над несколькими заданиями сразу? Полученные вами оценки соответствую вашим знаниям? Вам больше нравится работать под наблюдением или самостоятельно? Какой тип руководителей вам по душе? Как вы относитесь к командировкам? Вы бы хотели работать по гибкому графику? Вы когда-нибудь выступали перед группой людей? Что вы знаете о нашей организации? Уверены ли вы с собственном умении вести переговоры? На какую зарплату вы рассчитываете? Назовите три ситуации, в которых вам не удалось добиться успеха. Почему? Что мотивирует вашу трудовую деятельность? Что вам больше всего нравилось на последнем месте работы? Что не нравилось? После окончания интервью интервьюеру следует поинтересоваться у кандидата, есть ли у него вопросы. Во время беседы интервьюер оценивает кандидата по нескольким параметрам: – насколько внимателен и отзывчив кандидат; – способен ли делать верные выводы и заключения в процессе собеседования; – показывает ли хорошую интеллектуальную глубину в процессе общения; – насколько подвержен стрессу и давлению. Таким образом, от результатов собеседования, как одной из важных процедур найма и отбора персонала, зависит подбор оптимально подходящего кандидата на вакантную должность. Личное общение с кандидатом и правильно подобранная техника ведения собеседования позволяют наилучшим образом оценить его личные и профессиональные качества.
Особенно остро проблема повышения адаптационного потенциала стоит для тех специалистов, работа которых связана с интенсивным интеллектуальным трудом в постоянно изменяющихся обстоятельствах. К таким специалистам относятся, в том числе, и педагогические работники. Адаптация молодых педагогов к работе представляет собой процесс знакомства педагога с деятельностью организации и самой организацией, включение специалиста в новый трудовой коллектив и подразделяется на четыре основных вида: – социально-психологическую адаптацию молодого педагога; – социально-организационную адаптацию молодого педагога; – психофизиологическую адаптацию молодого педагога; – профессиональную адаптацию молодого педагога [1]. Социально-психологическая адаптация молодого педагога предполагает приобретение и закрепление интереса к работе, постепенное накопление трудового опыта, установление и последующее налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, проявление заинтересованности в достижениях организации наряду с личными успехами. Основными задачами новых сотрудников является осознание своей роли в служебной иерархии, усвоение ценностей педагогической деятельности, представляющих собой важные элементы корпоративной культуры, которая, в свою очередь, оказывает существенное влияние на эффективность трудовой деятельности работников. Социально-организационная адаптация молодых педагогов подразумевает процесс усвоения сотрудником роли и организационного статуса рабочего места в общей организационной структуре, а также понимание и принятие особенностей организационного механизма управления организацией. Эта разновидность адаптации включает административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты. Психофизиологическая адаптация молодого педагога представляет собой приспособление сотрудника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте. Данный вид адаптации напрямую зависит от состояния здоровья специалиста и воздействия внешних факторов: температуры, уровня шума, освещенности и т. д. Понятие профессиональной адаптации ряд исследователей связывает с овладением знаниями, умениями, навыками, нормами и функциями профессиональной деятельности. Но более целесообразно под профессиональной адаптацией педагога понимать процесс интеграции в профессию, овладения мастерством, приложения профессиональных знаний, умений и навыков к конкретным ситуациям [3]. Адаптация к профессиональной деятельности восходит ко времени обучения в общеобразовательном учреждении и продолжается в ходе проведения профориентационных мероприятий, направленных на оптимальный выбор профессии, соответствующей способностям и склонностям будущего работника, а также в начальный период трудовой деятельности. Специалисты выделяют первичную и вторичную профессиональную адаптацию. Первичная адаптация предполагает первоначальное включение работника в трудовую деятельность, в то время как вторичная адаптация охватывает все последующие изменения в профессиональной биографии (переход на новую работу, изменение профиля деятельности организации и т. д.). Во время первичной профессиональной адаптации начинающего педагога происходит совершенствование им полученных в вузе знаний, умений и навыков, педагогического мастерства, умения в процессе деятельности осуществлять оптимальный выбор методических приемов в зависимости от конкретной ситуации учебно-воспитательного процесса, предвидеть результаты педагогического воздействия коллектива и отдельной личности, приспособление к конкретным условиям организации работы. Во время вторичной профессиональной адаптации педагога происходит оптимизация уже выработанных и закрепленных у него методов и подходов к преподаванию той или иной дисциплины в соответствии с измененными условиями (новые образовательные программы, иные принципы работы в новом педагогическом коллективе и т. д.). Если более детально рассматривать первичную профессиональную адаптацию педагога, то она включает несколько этапов [4]: 1 этап — время обучения студентов на старших курсах педагогических учебных заведений. На данном этапе факторами адаптации могут быть социокультурная среда учебного заведения и внешняя профессиональная среда. Если первая направлена на усвоение студентом основ профессиональной культуры, а также нормативно-ценностной базы профессии, то вторая мотивирует дальнейший интерес к конкретной сфере трудовой деятельности. 2 этап адаптации педагога происходит на первом году работы в организации. В это время происходит первичная интеграция специалиста в организационную среду. Показателями положительной адаптации на данном этапе являются принятие молодым специалистом культурных норм и ценностей организации, восприятия себя как части коллектива, принятие социальной роли, соответствующей его статусу. 3 этап профессиональной адаптации педагогического работника ассоциируется с окончанием первоначального периода адаптации (характеризуемого первичным взаимодействием личности с профессиональной средой) и формированием защитных поведенческих реакций для устранения конфликтных ситуаций, возникающих при трудовой деятельности. Временной промежуток третьего этапа соответствует второму году работы молодого специалиста в организации. На данном этапе растет профессиональное мастерство молодого специалиста, увеличивается социальный опыт взаимодействия в коллективе, идет формирование квалифицированного специалиста [4]. По окончанию данного этапа наблюдается стабилизация психологических функций молодого специалиста. Так, практические исследования педагогов со стажем от 1 до 2 лет свидетельствуют о том, что у молодых педагогов уже сформировано достаточное самопринятие и высокий уровень принятия других, поддерживается средний эмоциональным комфорт и средний уровень адаптации. При вторичной адаптации с социально-психологической точки зрения педагогический сотрудник проходит следующие стадии [2]: Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе. Стадия приспособления или формального вступления — на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки. Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление работника к среде, идентификация с новой группой. Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации. В итоге, результатом адаптации педагога выступает не только закрепление профессиональных навыков, но и изменение норм и ценностей молодого специалиста под воздействием трудового коллектива. Таким образом, процесс адаптации педагогических работников в профессиональной среде является многокомпонентным и многоэтапным. Как правило, наиболее важными периодами адаптации педагога как профессионала является последний курс вуза, а также первые два года работы в педагогическом коллективе. Именно в этот период формируются все адаптационные механизмы, как в аспекте профессиональной деятельности, так и в аспекте межличностных отношений.
Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций и учреждений, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений. Этап отбора персонала является весьма важным, так как именно при его правильном проведении учреждение обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное место при замещении вакантной должности.
Таким образом, основной задачей при подборе и отборе персонала является удовлетворение спроса учреждения на работников в качественном и количественном отношении. Отбору персонала предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в учреждении. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
В практике современных учреждений существует ряд противоречий при реализации процесса подбора и отбора персонала. Самые распространенные трудности: проблема прогнозирования персонала; проблема критериев и требований при отборе; субъективизм при подборе персонала; неясность тактики подбора. Всё это приводит к снижению эффективности подбора персонала, и ставит под угрозу эффективность деятельности учреждения в целом.
1.2. Источники, методы и основные этапы подбора и отбора персонала учреждения
Источники подбора персонала бывают внешние и внутренние. Эта определяется в зависимости от должности, сроков, времени и кадровой политики учреждения. Всё это утверждается на этапе планирования. К средствам внешнего набора относятся: размещение объявлений в СМИ; обращение к агентствам по подбору персонала; поиск кандидатов с помощью Интернет-ресурсов; рекомендациями сотрудников, партнёров и знакомых; участие в ярмарках вакансий
, днях карьеры [28, с.307].
Рассмотрим основные источники подбора персонала более подробно.
Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития учреждения. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию.
Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня [15, с.175].
Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом, как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства).
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для учреждений, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, от его оперативности в работе. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.
Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя «по случаю». Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован учреждением.
Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток свежей силы в учреждение, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше организаций и учреждений обращают внимание на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться [20, с.23].
Большинство учреждений предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Этот способ набора, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников и не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации, учреждению [10, с.314].
Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять подбор необходимых кадров. Для успешного подбора следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек.
-
Резюме как инструмент кадрового отбора
Существует несколько методов, которые оптимизируют работу с заявками. Наиболее популярные и эффективные:
-
Корректное описание вакансии (настройка фильтра). Как мы уже успели заметить в начале статьи, очень важно конкретизировать требования к соискателям еще на этапе описания вакансии. Тут не должно быть никакой размытости, например: «Нам нужен инициативный сотрудник для выполнения интересной работы». Рассматривая вакансию, кандидат должен четко понимать, какие требования к нему предъявлены, и какой результат от него ожидается. -
Сопроводительное письмо как обязательное требование. В описании вакансии укажите, что заявки без развернутого сопроводительного письма рассматриваться не будут. Так вы получите резюме исключительно от тех кандидатов, которые реально заинтересованы в должности. Вряд ли кто-нибудь будет составлять подробное письмо «ради интереса». Важно заметить, что такой метод эффективен не для всех должностей: лишь для позиций, связанных с выполнением сложных задач. -
Соблюдение алгоритма чтения резюме. Отбор резюме будет занимать меньше времени, если вы будете следовать конкретному алгоритму. В первую очередь, рекомендуется обращать внимание на главные блоки информации: образование, карьерный опыт/достижения, желаемый уровень дохода. Отбирайте для дальнейшего рассмотрения исключительно те заявки, в которых указана сумма оклада, соответствующая финансовым возможностям компании. Слишком заниженный уровень желаемой заработной платы может свидетельствовать о недостаточном опыте кандидата. -
Тестовое задание. Предложите соискателям отправлять вместе с резюме выполненное тестовое задание – это поможет оценить профессиональные навыки до собеседования. Но помните о том, что оно не должно быть слишком объемным – так вы потратите много времени на последующую проверку. Такой метод является эффективным для известных, крупных компаний с большим количеством желающих получить работу. -
Телефонное интервью. Во время телефонной беседы, сможете задать уточняющие вопросы, которые возникли, когда проводился скрининг резюме, выяснить интересующие вас факты и понять, заинтересован ли кандидат в должности. После успешного телефонного интервью можно перейти к предложению личного собеседования. Звонить следует тем кандидатам, о которых сложилось позитивное впечатление после анализа резюме. -
Все просто – так вы не тратите собственное время на кандидатов, которые изначально не подходят на конкретную должность. Благодаря первоначальному отбору резюме, которым занимается рекрутер, на этап собеседований попадают более компетентные соискатели, среди которых, впоследствии, можно выбрать лучшего специалиста. Фильтруя заявки на вакансию, вы увеличиваете вероятность того, что свободную должность в вашей компании займет сотрудник, который продемонстрирует реальные успехи. -
Как результат — первоначальный отбор резюме помогает более эффективно работать с большим количеством поступающих заявок, что особенно актуально для крупных, популярных предприятий, но не будет лишним и для маленьких компаний, которые только начинают формировать команду.
-
Собеседование как инструмент кадрового отбора
Существуют следующие виды интервью: Биографическое (поведенческое) интервью. Задача такого интервью — выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. Интервью данного вида не дает возможности оценить ситуацию и мотивацию соискателя на сегодняшний день. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Такой метод позволяет выявить общие и аналитические способности соискателя, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций. Структурированное интервью. Целью этого вида интервью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Структурированное интервью наиболее распространено. Оно может сочетать в себе элементы всех других видов интервью. Интервью по компетенциям. Его целью является определение уровня соответствия кандидата ключевым компетенциям, которые необходимы для работы в данной организации и в данной должности. Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяется с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете? или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т. д. Как правило, данный вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин выделяют виды типов собеседований [3]: – По схеме. Такие беседы носят ограниченный характер, информация, которая получена, не дает широкого представления о соискателе, ход беседы не приспособлен под кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; – Слабоформализованные. В беседах заранее готовятся только основные вопросы, интервьюер имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и анализировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; – Не по схеме. К беседе готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такой вид беседы — огромный источник информации. А. П. Егоршин выделяет следующие методы проведения собеседования [1]. Британский метод, который основывается на личной беседе с кандидатом. Немецкий метод основывается на предварительной подготовке кандидатами на вакантные должности пакета документов с письменными рекомендациями с предыдущих мест работы. Экспертная комиссии анализирует предоставленные документы после чего принимает решение по кандидату. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. При этом внимание обращается на потенциал человека и недостатки его личности. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений, по которым оценивается вероятность приема соискателя на вакантную должность. При проведении собеседования важно верно формулировать вопросы кандидатам. Так существуют открытые вопросы, которые вызывают откровенные и полные ответы. Вопрос называется открытым, если он допускает широкий диапазон возможных ответов; побуждает высказывать взгляды и мнения; вызывает собеседника на разговор; не допускает ответов типа «да» или «нет» или простой констатации факта. Такие вопросы часто начинаются словами «как», «почему» или «что». Например: «Как это произошло?» «Почему Вы решили занять эту должность?» Закрытые вопросы подразумевают прямой ответ типа «да» или «нет» или когда нужно установить или подтвердить какой-либо факт или получить определенную информацию. Можно задавать вопросы другого характера. Например: «Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодателем только три месяца?» или «Сколько человек непосредственно подчиняются Вам на этой работе?» Задавая открытые вопросы, можно получить неясные или слишком короткие ответы. Так зондирующие вопросы ставятся, чтобы получить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например: Открытый вопрос: «Что Вы можете сказать о Вашей настоящей работе?» Зондирующий вопрос: «К чему это привело?» Глубокий зондирующий вопрос: «Что еще входит в Ваши текущие обязанности?» Уточняющий вопрос: «Что Вы понимаете под выражением: ответственный за…?» Сотрудники, которые проводят собеседования, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации. Интервьюеру следует избегать составных и «марафонских» вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. При ответе на такой вопрос кандидаты сбиваются, пытаются запомнить детали вопроса. Под «марафонским» следует понимать вопрос, который задан в запутанной, трудно воспринимаемой форме, требующий затрат определенного времени на обдумывание. Такие вопросы — признак неопытности опрашивающего или его недостаточной подготовки к собеседованию. Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ, поэтому не следует использовать их часто в течение одного собеседования. Вот примеры наводящих вопросов: «Вы беретесь за эту работу, поскольку она связана с большей ответственностью?», «Очень важно, чтобы приходящий к нам сотрудник любил работать с людьми и был частью коллектива. Является ли это проблемой для Вас?» «Часто на собеседовании кандидатам задают абстрактные вопросы, не относящиеся к вопросу найма» [2, с. 162]. Их можно разделить на четыре типа: Оценивающие общий кругозор кандидата, его умение говорить на общие темы. «Околопрофессиональные». К ним относятся вопросы: «Какие периодические издания вы читаете?» и т. д. Ответы подскажут работодателю каково «истинное» отношение соискателя к профессии. Личностно-ориентированные. Это такие вопросы как: «Ваша главная семейная традиция?», «Каковы ваши предпочтения в выборе места отдыха». Оценка ответов позволяет сделать выводы о личностных особенностях кандидата (склонность к одиночеству, агрессивность и т. д.). Оценка притязаний. Вопросы нацелены на видение профессионального будущего кандидата, в том числе в компании-работодателе. К ним относятся вопросы: «Каким вы видите себя через 10 лет?», «Ваша самая большая карьерная цель?». Так, по ответам соискателя можно судить об уровне профессиональной самооценки человека, его стремлений и амбиций. Приведем рекомендации по ответам кандидата на абстрактные вопросы на интервью: Отвечать следует максимально честно, не пытаться выглядеть как можно лучше. Будьте активны. Задавайте вопросы, общайтесь с собеседником, отвечайте на вопросы полно и развернуто. Выбор делает не только работодатель, но и сам кандидат на вакантную должность. Приведем перечень вопросов, которые могут быть заданы кандидатам. Есть ли у вас четкое представление о том, кем бы вы хотели работать в ближайшие годы? Можете ли вы назвать свои сильные и относительно слабые стороны как профессионала? Можете ли вы четко выделить свои сильные и относительно слабые личностные качества, важные для выстраивания отношений в коллективе и для делового общения? Есть ли у вас долгосрочный план карьеры и представляете ли вы, кем бы вы хотели быть через пять или десять лет? Почему вы выбрали именно эту специальность? Вы можете работать над несколькими заданиями сразу? Полученные вами оценки соответствую вашим знаниям? Вам больше нравится работать под наблюдением или самостоятельно? Какой тип руководителей вам по душе? Как вы относитесь к командировкам? Вы бы хотели работать по гибкому графику? Вы когда-нибудь выступали перед группой людей? Что вы знаете о нашей организации? Уверены ли вы с собственном умении вести переговоры? На какую зарплату вы рассчитываете? Назовите три ситуации, в которых вам не удалось добиться успеха. Почему? Что мотивирует вашу трудовую деятельность? Что вам больше всего нравилось на последнем месте работы? Что не нравилось? После окончания интервью интервьюеру следует поинтересоваться у кандидата, есть ли у него вопросы. Во время беседы интервьюер оценивает кандидата по нескольким параметрам: – насколько внимателен и отзывчив кандидат; – способен ли делать верные выводы и заключения в процессе собеседования; – показывает ли хорошую интеллектуальную глубину в процессе общения; – насколько подвержен стрессу и давлению. Таким образом, от результатов собеседования, как одной из важных процедур найма и отбора персонала, зависит подбор оптимально подходящего кандидата на вакантную должность. Личное общение с кандидатом и правильно подобранная техника ведения собеседования позволяют наилучшим образом оценить его личные и профессиональные качества.
-
Профессиональная адаптация педагогов.
Особенно остро проблема повышения адаптационного потенциала стоит для тех специалистов, работа которых связана с интенсивным интеллектуальным трудом в постоянно изменяющихся обстоятельствах. К таким специалистам относятся, в том числе, и педагогические работники. Адаптация молодых педагогов к работе представляет собой процесс знакомства педагога с деятельностью организации и самой организацией, включение специалиста в новый трудовой коллектив и подразделяется на четыре основных вида: – социально-психологическую адаптацию молодого педагога; – социально-организационную адаптацию молодого педагога; – психофизиологическую адаптацию молодого педагога; – профессиональную адаптацию молодого педагога [1]. Социально-психологическая адаптация молодого педагога предполагает приобретение и закрепление интереса к работе, постепенное накопление трудового опыта, установление и последующее налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, проявление заинтересованности в достижениях организации наряду с личными успехами. Основными задачами новых сотрудников является осознание своей роли в служебной иерархии, усвоение ценностей педагогической деятельности, представляющих собой важные элементы корпоративной культуры, которая, в свою очередь, оказывает существенное влияние на эффективность трудовой деятельности работников. Социально-организационная адаптация молодых педагогов подразумевает процесс усвоения сотрудником роли и организационного статуса рабочего места в общей организационной структуре, а также понимание и принятие особенностей организационного механизма управления организацией. Эта разновидность адаптации включает административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты. Психофизиологическая адаптация молодого педагога представляет собой приспособление сотрудника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте. Данный вид адаптации напрямую зависит от состояния здоровья специалиста и воздействия внешних факторов: температуры, уровня шума, освещенности и т. д. Понятие профессиональной адаптации ряд исследователей связывает с овладением знаниями, умениями, навыками, нормами и функциями профессиональной деятельности. Но более целесообразно под профессиональной адаптацией педагога понимать процесс интеграции в профессию, овладения мастерством, приложения профессиональных знаний, умений и навыков к конкретным ситуациям [3]. Адаптация к профессиональной деятельности восходит ко времени обучения в общеобразовательном учреждении и продолжается в ходе проведения профориентационных мероприятий, направленных на оптимальный выбор профессии, соответствующей способностям и склонностям будущего работника, а также в начальный период трудовой деятельности. Специалисты выделяют первичную и вторичную профессиональную адаптацию. Первичная адаптация предполагает первоначальное включение работника в трудовую деятельность, в то время как вторичная адаптация охватывает все последующие изменения в профессиональной биографии (переход на новую работу, изменение профиля деятельности организации и т. д.). Во время первичной профессиональной адаптации начинающего педагога происходит совершенствование им полученных в вузе знаний, умений и навыков, педагогического мастерства, умения в процессе деятельности осуществлять оптимальный выбор методических приемов в зависимости от конкретной ситуации учебно-воспитательного процесса, предвидеть результаты педагогического воздействия коллектива и отдельной личности, приспособление к конкретным условиям организации работы. Во время вторичной профессиональной адаптации педагога происходит оптимизация уже выработанных и закрепленных у него методов и подходов к преподаванию той или иной дисциплины в соответствии с измененными условиями (новые образовательные программы, иные принципы работы в новом педагогическом коллективе и т. д.). Если более детально рассматривать первичную профессиональную адаптацию педагога, то она включает несколько этапов [4]: 1 этап — время обучения студентов на старших курсах педагогических учебных заведений. На данном этапе факторами адаптации могут быть социокультурная среда учебного заведения и внешняя профессиональная среда. Если первая направлена на усвоение студентом основ профессиональной культуры, а также нормативно-ценностной базы профессии, то вторая мотивирует дальнейший интерес к конкретной сфере трудовой деятельности. 2 этап адаптации педагога происходит на первом году работы в организации. В это время происходит первичная интеграция специалиста в организационную среду. Показателями положительной адаптации на данном этапе являются принятие молодым специалистом культурных норм и ценностей организации, восприятия себя как части коллектива, принятие социальной роли, соответствующей его статусу. 3 этап профессиональной адаптации педагогического работника ассоциируется с окончанием первоначального периода адаптации (характеризуемого первичным взаимодействием личности с профессиональной средой) и формированием защитных поведенческих реакций для устранения конфликтных ситуаций, возникающих при трудовой деятельности. Временной промежуток третьего этапа соответствует второму году работы молодого специалиста в организации. На данном этапе растет профессиональное мастерство молодого специалиста, увеличивается социальный опыт взаимодействия в коллективе, идет формирование квалифицированного специалиста [4]. По окончанию данного этапа наблюдается стабилизация психологических функций молодого специалиста. Так, практические исследования педагогов со стажем от 1 до 2 лет свидетельствуют о том, что у молодых педагогов уже сформировано достаточное самопринятие и высокий уровень принятия других, поддерживается средний эмоциональным комфорт и средний уровень адаптации. При вторичной адаптации с социально-психологической точки зрения педагогический сотрудник проходит следующие стадии [2]: Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе. Стадия приспособления или формального вступления — на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки. Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление работника к среде, идентификация с новой группой. Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации. В итоге, результатом адаптации педагога выступает не только закрепление профессиональных навыков, но и изменение норм и ценностей молодого специалиста под воздействием трудового коллектива. Таким образом, процесс адаптации педагогических работников в профессиональной среде является многокомпонентным и многоэтапным. Как правило, наиболее важными периодами адаптации педагога как профессионала является последний курс вуза, а также первые два года работы в педагогическом коллективе. Именно в этот период формируются все адаптационные механизмы, как в аспекте профессиональной деятельности, так и в аспекте межличностных отношений.