Файл: Стратегический и оперативный контроллинг в системе управления предприятием.rtf

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

• 
  улучшения взаимодействия между подразделениями;
  
• 
  своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия;
  
• 
  улучшения мотивации сотрудников;
  
• 
  снижения трудоемкости операций;
  
• 
  урегулировать использование производственных мощностей;
  
• 
  увеличение эффективности потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.
  

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно отражать важнейшие показатели деятельности предприятия, а также сбыт, прибыль, программы инвестиций и финансирования, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек.

Возможная структура системы планов предприятия:

• Целевые планы.

• Общий план результата. Финансовый план (план по прибыли, издержкая, выручке, денежных потоков, инвестиций).

• Оперативные планы.

• Стратегические планы.

• Плановые значения ключевых показателей.

4. Внедрение механизмов контроля. На данной стадии вводятся в механизмы для выявления соответствия фактических показателей с плановыми, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая позволяет:

• предвидеть результаты деятельности;

• планировать деятельность, тем самым повышая эффективность использования ресурсов предприятия;

• заранее получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

• эффективно использовать налоговое планирование и схемы минимизации налогообложения.

1.2. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг — метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

---

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена приложении 3.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

• оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат;

• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

• объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны;

• в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном — контроль со стороны отдела контроллинга.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя и внешняя среда предприятия	Рентабельность предприятия и экономическая эффективность
Уровень управления	стратегический	Тактический и оперативный
Цели	- обеспечение выживаемости; - проведение антикризисной политики; - поддержание потенциала успеха	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	- участие в установлении качественных и количественных целей предприятия; - взятие ответственности за стратегическое планирование; - создание альтернативных стратегий; - определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; - поиск слабых мест; - определение основных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; - сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных показателей с целью обнаружения причин, последствий и виновников; - анализ экономической эффективности: инвестиций, инноваций и т.д.	- руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); - поиск слабых мест для тактического управления; - определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; - сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных результатов и затрат с целью обнаружения причин, последствий и виновников отклонений; - анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; - создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

---

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным сферам во внешней и внутренней среде, например:

• Бенчмаркинг

• SWOT-анализ

• Анализ конкурентных сил Портера

• Расчет полных издержек

• Финансовое планирование

К инструментариям оперативного контроллинга относятся:

• Отчеты о хозяйственной деятельности

• Анализ предельных издержек

• Анализ точки безубыточности

• Анализ оптимального объема заказов

Более подробный список, используемых инструментов при проведении стратегического и оперативного контроллинга, представлен в приложении 3.

2. Проведение контроллинга в компании ООО «Медиен».

2.1. Организация контролллинга на предприятии.

Издательская группа ООО «Медиен» была основана в 1955 году. Компания сконцентрировала свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникации, программные решения и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора.

Наряду с ООО «Медиен», к компании принадлежат ещё несколько специализированных фирм. Оборот компании достаточно велик и имеет тенденцию увеличиваться. На протяжении двух последних десятилетий, оборот компании увеличился почти в 4 раза.

Соответственно, на протяжении последних десяти лет численность персонала также увеличилась — с 700 до 1500 сотрудников.

Так как компания на протяжении многих лет действовала успешно, до недавнего времени необходимости в проведении контроллинга у неё не было. Но в связи с развитием рыночной экономики в России, возникли многие другие организации, занимающиеся той же деятельностью. Иными словами, у компании появилось множество конкурентов. Руководством было решено организовать контроллинг в организации, чтобы понять какие действия необходимо провести для поддержания того же высокого уровня продаж.

С этой целью были приглашены специалисты и создана служба контроллинга. Было решено разделить службу контроллинга на централизованную и децентрализованную.

---

Руководителя центрального отдела контроллинга решено было поставить непосредственно под управление членом руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент «экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имел полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы.

Центральный отдел контроллинга оказывал поддержку прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом.

В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллингав департаментах и главных управлениях были следующими: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигалась большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности.

Децентрализованный контроллинг был проведен в отделах коммуникационные средства, системы ИТ. А также в следующих департаментах: обработка информации (ОИ), кадры, сервис, организация (КСО), маркетинг, развитие предприятия (МР).

Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально были размещены при руководителях этих подразделений, профессионально или дисциплинарно они были подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга. Тем самым обеспечивалась более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

Также централизованным и децентрализованным контроллингом было проведено инвестиционное планирования. Компанией составлялся бюджетный план, чтобы реализовать некоторые проекты в организации, которые смогли бы повысить в будущем оборот и прибыль организации.

Процесс состоял из нескольких этапов. Прежде всего, были выведены стратегически целевые задания для инвестиций, т.е. те цели, ожидания, необходимые для компании. Данный этап совершался непосредственно руководством организации.

Следующим шагом стала конкретизация целей инвестиций контроллером. После чего составлялся список потенциальных инвестиционных проектов. Список составлялся в программе Excel. Там же составлялось обобщение потенциальных инвестиционных планов по главным управлениям.

---

Составлялись критерии предварительного отбора, после чего, рассматриваемые проекты подвергались жесткой оценке. Те, которые не проходили по критериям далее не отслеживались. Тем самым, выявлялся выгодный для организации проект.

Далее проводилось планирование проекта и расчет его эффективности. Снова проект подвергался оценке, и выслушивались рекомендации со стороны контроллеров. После чего, составлялся некий итог, по результатам которого руководство компании решало, реализовать проект или нет. В случае принятия решения реализовать проект, составлялся бюджет (бюджетный план), и организация приступала к осуществлению проекта.

2.2. Проведение стратегического и оперативного контроллинга.

В ООО «Медиен» стратегическим контроллингом большей частью занимался централизованный контроллинг, а оперативным — децентрализованный.

Стратегический контроллинг. Сначала, было обращено внимание на долгосрочное планирование. При разработке долгосрочного планирования было проведено согласование стратегий предпринимательской деятельности со стратегией самого предприятия. А также построение системы учета и отчетности для реализации стратегии, используя сбалансированную систему показателей. Были проведены расчеты различных сценариев для оценки стратегий полей предпринимательской деятельности. Был реализован контроль выполнения стратегии на уровне главных управлений.

При расчете ожидаемых показателей было решено объединить результаты различных сфер в единый расчет ожидаемых показателей деятельности предприятия. После чего были даны комментарии по полученным результатам.

В производственном учете были проведено формирование базовых принципов осуществления расчетов. Также компанией было решено для оптимизации деятельности организации и увелияения её эффективности, внедрить программу SAP. В том числе, было решено развить систему отчетности всего предприятия для урегулирования всех её процессов.

Контроллеры провели сравнение продуктов на рынке, иными словами, бенчмаркинг.

Были также реализованы некоторые ключевые проекты на базе проектного контроллинга. В частности был создан банк данных об инвестиционной деятельности предприятия и реализовано системное управление им.

Оперативный контроллинг. При проведении оперативного контроллинга было рассмотрено краткосрочное планирование. Здесь были внесены некие рекомендации: разработка для всего предприятия указаний по планированию и календаря планирования. При этом осуществлять контроль их реализации. Была проведена проверка децентрализованных детальных планов и их объединение в единый общий план. Также было реализовано детальное планирование: калькуляция продуктов и планирование центров затрат. Контроллерами были введены результаты планирования в программу SAP.

---