Файл: Университет синергия Факультет Менеджмента Направление подготовки специальность 38.pdf

22 процента; в 2019 году - 16 процентов.
Кроме того, необходимо рассчитать показатель текучести кадров, который определяется отношением числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.
В 2021 году уволились по собственному желанию 5 человек, за нарушение трудовой дисциплины (в т.ч. за прогулы) - 0 человек. Показатель текучести кадров в 2021 году составляет 5/102 = 4,9 %.
В 2020 году уволились по собственному желанию 11 человек, за нарушение трудовой дисциплины (в т.ч. за прогулы) - 3 человека. Коэффициент текучести кадров равен 17,7 %.
В 2019 году уволились по собственному желанию 3 работника, за нарушение трудовой дисциплины - 1. Коэффициент текучести кадров равен 4,9 процента.
Динамика движения рабочей силы и расчет показателей сведем в таблицу (таблица
3).
Таблица 3 - Динамика движения рабочей силы
Показатели
Значения
2019 2020 2021
Среднесписочная численность, чел.
81 79 102
Принято, чел.
17 12 28
Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.
4 14 5
Коэффициенты: - общего оборота, %
25,9 32,9 32,4
- оборота рабочей силы по приему, %
21,0 15,2 27,4
- постоянства кадров, %
90,1 92,8 89,2

23
- текучести кадров, %
4,9 17,7 4,9
Проводя анализ данных таблицы 3, стоит отметить, что коэффициент текучести кадров в 2020 году имеет высокое значение, что говорит о том, что в этот период происходило значительное изменение в составе персонала. Это связано с тем, что в связи с кризисным состоянием мировой экономики и снижением показателей экономической эффективности деятельности ООО «Саг Нова» руководством предприятия было принято решение не замещать высвобождающиеся вакантные места для снижения издержек на оплату труда и социальные выплаты. В 2021 году выросли коэффициенты по обороту персонала и по приему, что связано с увеличением численности предприятия в связи с ростом объема производства.
Коэффициент текучести кадров незначителен, что свидетельствует об удовлетворенности большинства работников условиями труда на предприятии, нежеланием менять место работы по собственной инициативе, укреплением трудовой дисциплины в коллективе. Также можно предположить взаимосвязь с продолжающимися кризисными явлениями в экономике, ростом безработицы, что вызывает неуверенность в будущем, желание «держаться» за имеющееся рабочее место.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.
От эффективного и полного использования трудовых ресурсов напрямую зависит и рост объем производства
, и производительность труда, а, как следствие, меняется в положительную сторону и эффективность производственной деятельности предприятия в целом.
Использование трудовых ресурсов на предприятии в течение рассматриваемого периода представлено в таблице 4.
Таблица 4 - Использование трудовых ресурсов предприятия
Наименование показателя
Значение показателей
2019 2020 2021
Среднесписочная численность работающих, чел.
81 79 102

24
Отработано рабочими человеко-дней
17674 17250 22354
Число человеко-дней целодневных простоев
6 4
8
Число человеко-дней неявок на работу, всего, в том числе:
2489 2417 3208
Ежегодные отпуска
1458 1422 1836
Учебные отпуска
30 42 56
Отпуска в связи с родами
80 0
92
Неявки по болезни
760 820 970
Прочие неявки, разрешенные законом
92 64 110
Неявки с разрешения администрации
61 55 140
Прогулы
8 14 3
Число человеко-дней праздничных и выходных
9396 9164 11832
Календарный ФРВ
29565 28835 37230
Табельный ФРВ
20169 19671 25398
Максимально возможный ФРВ
18711 18249 23562
Коэффициент использования календарного ФРВ
0,598 0,598 0,596
Коэффициент использования табельного ФРВ
0,876 0,877 0,873
Коэффициент использования максимально возможного ФРВ
0,945 0,945 0,941

25
Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени характеризует степень фактического использования того времени, которое максимально могли отработать рабочие ООО «Саг Нова». Неиспользованное рабочее время на предприятии составило 5,96 % в 2021 году, 5,5 % в 2019 и в 2020. Это время, не отработанное по уважительным причинам (отпуска учебные и в связи с родами, дни болезни и неявок, разрешенных законом), а также потери рабочего времени (простои, неявки с разрешения администрации, прогулы).
Основываясь на приведенных выше данных, рассчитаем относительные показатели неиспользованного рабочего времени.
Удельный вес времени, не использованного по уважительным причинам, в максимально возможном фонде рабочего времени представляет собой отношение числа человеко-дней неявок на работу по уважительным причинам к максимально возможному фонду рабочего времени в человеко-днях.
Таким образом, удельный вес времени, не использованного по уважительным причинам, в 2021 году составил 5,21 %. Соответственно 0, 75 % рабочего времени не использовано по неуважительным причинам. В 2020 эти показатели составили соответственно 5,14 и 0,36 %, в 2019 - 5,08 и 0,43 %. С учетом стоимостных показателей выработки продукции в 2021 году 277402 тыс. руб., непроизводственные потери предприятия составили 2090,5 тыс. руб. (277402*0,0085).
Далее в ходе практики были предложены рекомендации по построению механизма регуляции мотивации трудовой активности персонала.
Механизм регуляции трудовой активности — это система социальных взаимодействий на всех уровнях организации, содействующих эффективному осуществлению трудового процесса. Построение механизма регуляции мотивации трудовой активности должна включать в себя следующие этапы:
1. определения начальных характеристик системы трудовой мотивации работников исследуемой организации;
2. описание параметров желательного состояния мотивации трудовой активности и разработка проекта системы мероприятий регуляции с целью достижения желательного состояния мотивации трудовой активности;
3. определения критериев качества желательного результата с целью контроля за мотивационными действиями.
Сегодня немаловажным вопросом является определение признаков, по которым можно оценить, что потребность корректировки система стимулирования труда назрела. В данном случае существует совокупность основных факторов, которые

26 характерны для большинства коммерческих организаций:
- снижение интереса сотрудников к текущему состоянию и перспективам развития предприятия;
- отсутствие у персонала интереса к работе, замена профессиональных интересов другими, которые не связаны с работой, наличие недовольства карьерным ростом, уровнем заработной платы, снижение качества обслуживания потребителей, снижение уровня ответственности и самостоятельности в принятии решений по тем или иным операциям;
- отсутствие четких требований со стороны руководителя предприятия, отсутствие доверия и делегирования полномочий сотрудникам на низших уровнях управленческой иерархии;
- негативный морально-психологический климат в коллективе предприятия, наличие множества конфликтов, отсутствие преданности персонала руководителю и наоборот;
- высокий уровень текучести кадров, увольнение наиболее квалифицированных сотрудников;
- отсутствие корпоративного духа в компании.
Формирование на предприятии мотивационного механизма представляет собой длительный и сложный процесс, учитывающий не только результаты трудовой деятельности, но и имеющиеся потребности сотрудников.
Основными принципами построения механизма мотивации, согласно которым должна формироваться система стимулирования персонала ООО «Саг Нова», являются следующее:
1. Система мотивации должна отвечать миссии предприятия
, его цели и стратегии развития, кадровой политики организации, требуемому уровню качества обслуживания с ориентацией на потребителя;
2. Сумма материальных вознаграждений и компенсационных пакетов в системе стимулирования труда должны соответствовать статусу работника, то есть занимаемой им должности, выполняемым функциям и задачам, степени ответственности и профессионализма, деловым качествам и результатам трудовой деятельности с учетом стандартов по качеству продукции и услуг;
3. Материальные вознаграждения, а также компенсационные пакеты должны являться конкурентоспособными с проекцией на рынок труда и с учетом уровня жизни населения в том или ином регионе, то есть, в случае, если предлагаемые вознаграждения будут ниже, чем предлагаются аналогичными предприятиями на

27 рынке труда, снижения интереса работников к успеху работы предприятия будет минимальной из угроз, которые могут возникнуть в такой ситуации.
4. Формируемая система стимулирования труда должна быть гибкой, то есть должна реагировать и адаптироваться к возникающим изменениям во внутренней и внешней среде предприятия.
5. Методика стимулирования труда и начисления вознаграждений по определенным критериям, равно также как и сами критерии должны быть доступны и понятны для любого из сотрудников компании
6. Предлагаемая система стимулирования труда должна отвечать и корпоративной культуре предприятия, и его ресурсным возможностям.
В данном случае под механизмом мотивации персонала понимаем совокупность мероприятий действия субъекта (элементы нематериального и материального стимулирования, элементы корпоративной культуры организации - ценностные ориентации, традиции и нормы), на объект управления, которые обеспечивают рост материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников в достижении личной, общественнополезной производственной, финансовой, экономической и социальной цели.
В силу того, что мотивация представляет собой функцию управления персоналом предприятия, можно сформировать модель механизма управления мотивацией персонала, которая приведена на рисунке 2. На входе модели осуществляется анализ факторов внешней и внутренней среды организации, определяющих основные параметры формирования стратегии предприятия, его миссию, основы организации системы качества с ориентацией на потребителя, бюджетов, программ, формирование которых определяется влиянием инструментов стратегического и оперативного анализа, человеческого, технического и ресурсного потенциала и корпоративной среды предприятия. На выходе модели осуществляется оценка и контроль, а также проведение измерений и учета фактов работы сотрудников, коррекция и оценка отклонения, влияющих на мотивацию персонала и потенциал в деятельности предприятия.

28
Сотрудники отдела кадров ООО «Саг Нова» для успешного проведения аттестационного собеседования должны тщательным образом подготовиться к ней.
Основными элементами подготовки является:
 проведение обоснованной на фактах трудовой деятельности оценки работника с учетом требований должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции и индивидуального плана развития работника за прошлый период;
 подготовка плана развития работника на следующий аттестационный период.
Индивидуальный план развития специалиста или руководителя ООО «Саг Нова» должен содержать оценку работника аттестационной комиссией, самооценку работника в соответствии с должностью, которую он занимает, его виденьем того, как бы он мог улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые должны помочь работнику в его последующем развитии. Эти мероприятия могут содержать пункты индивидуальной профессиональной учебы работника, развития его трудовой карьеры
, профессионально квалификационного продвижения в организации, зачисление к резерву руководителей и тому подобное.
Среди методов аттестации персонала, которые могут быть использованы в ООО «Саг
Нова», следует выделить такие:
1. метод стандартных оценок. Руководитель составляет на работника, который

29 подлежит аттестации, характеристику. В ней он оценивает основные аспекты работы работника в течение между аттестационного периода по стандартной шкале. Она содержит определенное количество разных вопросов. Каждый вопрос может складываться, например, из семи сравнительных характеристик по признаку «от отличного к неудовлетворительному». Из них необходимо выбрать ту, что больше всего отвечает работнику, который аттестуется;
2. комбинированный метод охватывает тестирование, анкетирование, метод итоговых оценок за частотой выявления качеств с использованием системы заданного группирования работников, деловых игр и др.;
3. сущность метода управления через определение целей заключается в том, что руководитель и подчиненный определяют основные цели последнего на ожидаемый межаттестационный период. Отмеченных целей должен быть немного, но они должны отображать основные задания и функции работника на следующий межаттестационный период. Цели должны быть конкретными, то есть предметными и специфическими; поддаваться количественной оценке; быть досягаемыми, но напряженными, значимыми, то есть принадлежать к профессиональной деятельности работника и должны быть связанные с заданиями организации в целом; иметь определены сроки выполнения (начало и конец).
С целью получения лучших результатов процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа (рис. 6).
На основании всестороннего рассмотрения выполнения основных обязанностей, профессионального уровня работника и его деловых качеств аттестационная комиссия ООО «Саг Нова» должна принять одно из таких решений:
- отвечает должности, которую занимает;
- отвечает должности, которую занимает, при условии выполнения рекомендаций относительно получения образования
, прохождения переподготовки, повышения квалификации, стажировки на соответствующей должности, изучения иностранного языка, приобретения навыков работы на компьютере и тому подобное;
- не отвечает должности, которую занимает.
Аттестованными будут считаться работники, признанные комиссией ООО «Саг
Нова» такими, которые отвечают должности, которую занимают, а также отвечают этой должности при определенных условиях.

30
Рисунок 3. Основные этапы аттестации персонала
ООО «Саг Нова»
В случае принятия решения о соответствии работника должности, которую он занимает, аттестационная комиссия может рекомендовать руководителю зачесть его в кадровый резерв или позволить пройти стажировку на высшей должности.
Зачисления в кадровый резерв и стажировке проводятся при согласии работника.
В случае принятия решения о несоответствии работника должности, которую он занимает, при определенных условиях комиссия должна рекомендовать руководителю назначить на протяжении года повторную аттестацию при согласии работника, рекомендовать руководителю перевести этого работника по его согласию на другую должность, которая отвечает его профессиональному уровню, или освободить от должности.
Для обеспечения более тесной взаимосвязи аттестации работников со стратегией управления персоналом ООО «Саг Нова» в своем положении об аттестации необходимо предусматривать стимулы, которые побуждали бы руководителей и специалистов своевременно проходить аттестацию. Положение работника на предприятии, его социальный статус должны быть больше связаны с результатами периодических аттестаций. Только при этих условиях аттестация персонала эффективна. В противоположном случае она превращается в формальную процедуру, которая не дает позитивных практических результатов.
Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании
, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

31
Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.
Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:
1. экономическая эффективность мотивации;
2. социальная эффективность мотивации.
Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
Социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.
Основными показателями социальной эффективности мотивации будут являться увеличение творческой инициативы сотрудников, преданности организации, повышение чувства удовлетворенности от проделанной работы и другие.