Файл: Разработка логистической системы управления запасами в компании.doc
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 197
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
улучшения платежеспособности на предприятии, имеющих неустойчивое финансовое состояние: ускорение оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота; обоснованное уменьшение запасов и затрат (до норматива).
Таблица 2.5
Относительные показатели финансовой устойчивости компании ООО «Бенилюкс» за 2009-2012гг.
Коэффициент текущей ликвидности компании меньше нормы и составляет 1,25 в 2011 году и 1,66 в 2012 году. Это свидетельствует о том, что компания не в состоянии даже реализовав все оборотные средства погасить все свои текущие обязательства.
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности в компании также ниже нормы: в 2011 он составляет 0,43, в 2012 году финансовое состояние компании по данному показателю приближается к нормативу (0,64).
Показатель абсолютной ликвидности в компании, равный 0,05 в 2011 году и 0,06 в 2012 году, меньше норматива от 0,2 до 05.
Таблица 2.6
Коэффициенты ликвидности компании за 2009-2012 гг.
В компании большая часть оборотных активов представлена запасами товара, в результате такие низкие коэффициенты ликвидности. Увеличение запаса является эффектом неудовлетворительной работы системы закупок.
В целом финансовое состояние ООО «Бенилюкс» можно охарактеризовать как неустойчивое, отрицательное. Предприятие недостаточно обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Структур пассива компании представлена большей частью задолжностью поставщикам. Основным кредитором компании является ее основной поставщик ООО «Бенилюкс» в г.Сыктывкар. Большая часть оборотных активов представлена запасами товаров. Для обеспечения высокого логистического сервиса и удовлетворения запросов потребителей компания несет большие издержки по содержанию высокого уровня запасов на складе, следствием чего является закупка большого объема и ассортимента товаров. Деятельность компании можно назвать клиентоорентированной. Менеджмент компании проводит политику удержания и привлечения клиентов посредством более низких цен, наряду с предоставлением высокого уровня обслуживания. Эти противоречащие стратегии не дают требуемого результата.
2.3 SWOT-анализ компании ООО «Бенилюкс»
Как отмечалось ранее, целью конкурентной стратегии компании является минимизация затрат с целью получения возможности расширения товарного ассортимента и снижения цен на товар.
Существующая логистическая стратегия - повышение качества логистического сервиса - выступает в разрез корпоративной стратегии компании. Компания несет значительные затраты на создание высокого уровня запасов товара на складе и выполнение срочных заказов для удовлетворения потребителей. Эти две стратегии противоречат друг другу. В результате достигается общий отрицательный эффект. Наиболее оптимальной можно назвать логистичсекую стратегию минимизации затрат с поддержанием баланса цена/качество.
Для решения данного конфликта необходимо провести стратегический анализ компании SWOT-анализ с целью определения потенциальной стратегии развития компании и преодоления существующих противоречий в стратегиях.
Первоначально необходимо ознакомится с внешней средой компании: основными потребителями, основными конкурентами, поставщиками.
Р
ассмотрим всех потребителей компании в разрезе показателей по продажам, валовой прибыли и наценке за 2012 год (Рис.2.3-.2.5).
Рис.2.3 Доля продаж по потребителям товаров за 2012 г.
Основными потребителями продукции являются строительный сектор и конкуренты компании- 39% и 28% соответственно. Они же приносят компании большую валовую прибыль-37% и 28%. Однако, по последней секторной диаграмме видно, что наценка на товар для всех секторов рынка практически одинакова. Таким образом, ценообразование является одним из узких мест в компании.
О
сновные конкуренты компании ЗАО «Ухсантех» и ООО «Перспектива».
Рис.2.4 Доля валовой прибыли по потребителям за 2012 г.
Поставку товаров на склад ООО «Бенилюкс» г.Ухта осуществляет основной поставщик ООО «Бенилюкс» г. Сыктывкар. В республике Коми достаточно развитая сеть поставщиков аналогичной продукции. ООО «Бенилюкс» сотрудничает с рядом компаний-поставщиков, таких как:
Рис. 2.5 Значения общей наценки на товар для каждого сегмента рынка в 2012 г.
Далее проведем SWOT-анализ. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. (Таблица 2.7) После проведения SWOT-анализа компания будет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит ей выбрать оптимальный путь развития компании, сконцентрировавшись на одной из граничных стратегий «матрицы SWOT-анализа» (Таблица 2.8), а также выявить источники повышения эффективности бизнеса.
Таблица 2.7
SWOT-анализ компании ООО «Бенилюкс»
Таблица 2.8
Граничные стратегии SWOT-анализа
Итак, в ходе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в качестве базисной стратегии компании следует выбрать стратегию уменьшения влияния слабых сторон. Данная стратегия может быть реализована, прежде всего, за счет пересмотра существующей закупочной системы.
2.4. Анализ проблем системы управления запасами в ООО «Бенилюск»
Закупочная система в компании ООО «Бенилюкс» является проблемным звеном в компании, а также потенциальным рычагом для повышения общей эффективности компании. Дальнейшим шагом анализа функционирования компании будет анализ существующей закупочной деятельности как функциональной подсистемы логистической системы компании ООО «Бенилюкс».
Таблица 2.5
Относительные показатели финансовой устойчивости компании ООО «Бенилюкс» за 2009-2012гг.
| Наименование показателя | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | Рекомендуемое значение |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Коэффициент финансовой независимости | -0,21 | -0,143 | 0,254 | 0,446 | Выше 0,5 |
| Коэффициент финансовой напряженности | 1,21 | 1,143 | 0,738 | 0,554 | Не более 0,5 |
| Коэффициент самофинансирования | -0,17 | -0,125 | 0,345 | 0,804 | Больше или равно 1 |
| Коэффициент задолженности | -5,62 | -7,98 | 2,901 | 1 | Не выше 0,67 |
| Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов | 8 | 10 | 11 | 12 | Индивидуален |
Коэффициент текущей ликвидности компании меньше нормы и составляет 1,25 в 2011 году и 1,66 в 2012 году. Это свидетельствует о том, что компания не в состоянии даже реализовав все оборотные средства погасить все свои текущие обязательства.
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности в компании также ниже нормы: в 2011 он составляет 0,43, в 2012 году финансовое состояние компании по данному показателю приближается к нормативу (0,64).
Показатель абсолютной ликвидности в компании, равный 0,05 в 2011 году и 0,06 в 2012 году, меньше норматива от 0,2 до 05.
Таблица 2.6
Коэффициенты ликвидности компании за 2009-2012 гг.
| Наименование показателя | Расчет | Значения на конец отчетного года | Норматив | |||
| 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Коэффициент текущей ликвидности | Оборотные активы/ Текущие обязательства | 0,73 | 0,79 | 1,25 | 1,66 | > 1,5 ( опт. 2) |
| Быстрая ликвидность | (Денежные средства краткосрочные финансовые вложения краткосрочная дебиторская задолжность)/Текущие обязательства | 0,36 | 0,34 | 0,43 | 0,64 | >0,7 ( опт. 1) |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | (Денежные средства краткосрочные финансовые вложения)/Текущие обязательства | 0,10 | 0,02 | 0,05 | 0,06 | >0,2 <0,5 |
В компании большая часть оборотных активов представлена запасами товара, в результате такие низкие коэффициенты ликвидности. Увеличение запаса является эффектом неудовлетворительной работы системы закупок.
В целом финансовое состояние ООО «Бенилюкс» можно охарактеризовать как неустойчивое, отрицательное. Предприятие недостаточно обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Структур пассива компании представлена большей частью задолжностью поставщикам. Основным кредитором компании является ее основной поставщик ООО «Бенилюкс» в г.Сыктывкар. Большая часть оборотных активов представлена запасами товаров. Для обеспечения высокого логистического сервиса и удовлетворения запросов потребителей компания несет большие издержки по содержанию высокого уровня запасов на складе, следствием чего является закупка большого объема и ассортимента товаров. Деятельность компании можно назвать клиентоорентированной. Менеджмент компании проводит политику удержания и привлечения клиентов посредством более низких цен, наряду с предоставлением высокого уровня обслуживания. Эти противоречащие стратегии не дают требуемого результата.
2.3 SWOT-анализ компании ООО «Бенилюкс»
Как отмечалось ранее, целью конкурентной стратегии компании является минимизация затрат с целью получения возможности расширения товарного ассортимента и снижения цен на товар.
Существующая логистическая стратегия - повышение качества логистического сервиса - выступает в разрез корпоративной стратегии компании. Компания несет значительные затраты на создание высокого уровня запасов товара на складе и выполнение срочных заказов для удовлетворения потребителей. Эти две стратегии противоречат друг другу. В результате достигается общий отрицательный эффект. Наиболее оптимальной можно назвать логистичсекую стратегию минимизации затрат с поддержанием баланса цена/качество.
Для решения данного конфликта необходимо провести стратегический анализ компании SWOT-анализ с целью определения потенциальной стратегии развития компании и преодоления существующих противоречий в стратегиях.
Первоначально необходимо ознакомится с внешней средой компании: основными потребителями, основными конкурентами, поставщиками.
Р
ассмотрим всех потребителей компании в разрезе показателей по продажам, валовой прибыли и наценке за 2012 год (Рис.2.3-.2.5).Рис.2.3 Доля продаж по потребителям товаров за 2012 г.
Основными потребителями продукции являются строительный сектор и конкуренты компании- 39% и 28% соответственно. Они же приносят компании большую валовую прибыль-37% и 28%. Однако, по последней секторной диаграмме видно, что наценка на товар для всех секторов рынка практически одинакова. Таким образом, ценообразование является одним из узких мест в компании.
О
сновные конкуренты компании ЗАО «Ухсантех» и ООО «Перспектива».Рис.2.4 Доля валовой прибыли по потребителям за 2012 г.
Поставку товаров на склад ООО «Бенилюкс» г.Ухта осуществляет основной поставщик ООО «Бенилюкс» г. Сыктывкар. В республике Коми достаточно развитая сеть поставщиков аналогичной продукции. ООО «Бенилюкс» сотрудничает с рядом компаний-поставщиков, таких как:
-
ЗАО «Ухтинский механический завод» г. Ухта; -
ООО «Сантехцентр-Коми» г. Сыктывкар; -
ЗАО «Ухтинский экспериментально - механический завод» г.Ухта; -
ООО «Промторг» г. Ухта.
Рис. 2.5 Значения общей наценки на товар для каждого сегмента рынка в 2012 г.
Далее проведем SWOT-анализ. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. (Таблица 2.7) После проведения SWOT-анализа компания будет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит ей выбрать оптимальный путь развития компании, сконцентрировавшись на одной из граничных стратегий «матрицы SWOT-анализа» (Таблица 2.8), а также выявить источники повышения эффективности бизнеса.
Таблица 2.7
SWOT-анализ компании ООО «Бенилюкс»
| Сильные стороны: 1) Широкий товарный ассортимент (порядка 5 тыс. наименований); 2) Достаточно большая складская площадь для хранения ТМЦ; 3) Налаженные отношения с основным поставщиком в г. Сыктывкар; 4) Стабильные отношения с основными потребителями (строительный сектор и конкуренты); 5) Есть возможности выполнения срочных заказов; 6) Проведение низкой ценовой политика; 7) Проведение сезонных рекламных акций и промоакций товара от производителя; 8) Стремление к максимальному обслуживанию потребителей; 9) Использование различных источников рекламы; 10) Возможность комплектации товара различного объема; доставка, как собственным транспортом, так и самовывозом; 11) конкурентоспособность продаваемого товара. | Возможности: 1) Высокий уровень доходов жителей г.Ухта; 2) Развитие малоэтажного строительства в г.Ухта и на территории Ухтинской области; 3) Реконструкция старинных зданий г.Ухта в соответствии с Постановлениями администрации города; 4) Растущий рынок и низкие барьеры входа на новых привлекательных географических рынках соседних регионов; 5) Общенациональная государственная программа «Доступное жилье». |
| Слабые стороны: 1) Отсутствие качественного прогнозирования; 2) План закупок не обсуждается с главным бухгалтером, начальником отдела продаж; 3) Неэффективная организационная структура; 4) Высокий уровень запасов (затоваривание склада); 5) Отсутствует практика работы с неликвидами; 6) Неэффективный бизнес- процесс закупки; 7) Высокая кредиторская задолженность поставщикам; 8) Отсутствует дифференциация товарных запасов по приоритетности; 9) Высокая закупочная стоимость | Угрозы: 1) Сезонность отрасли; 2) Конкуренция со стороны оптовых и розничных компаний; 3) Емкость рынка ограничена (преимущественно строительный сектор); 4) Московский поставщик оказывает давление (отслеживает, чтобы объемы поставок ежемесячно варьировались незначительно); 5) Растущая стоимость кредитных ресурсов (кредит от московского поставщика на покупку товаров); 6) Риск срывы поставок от московского поставщика из-за дальности перевозок; 7) Нехватка источников финансирования. |
Таблица 2.8
Граничные стратегии SWOT-анализа
| | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | Стратегия дальнейшего развития компании: 1) Увеличение доли рынка за счет масштабных рекламных акций, развития розничной сети, налаженных отношений с поставщиками и покупателями; 2) Расширение ассортимента закупаемого товарного | Стратегия предотвращения угроз: 1) Создание товарного запаса для наиболее прибыльных товаров с постоянным спросом, для снижения риска дефицита; 2) Установление деловых отношений с местными поставщиками (возможно кооперация с другими оптовыми базами) для снижения зависимости от московского поставщика |
| Слабые стороны | Стратегия уменьшения влияния слабых сторон: 1) Максимальная синхронизация сроков поставки и потребления для дорогостоящих товаров; 2) Сокращение статей расходов на закупку и транспортировку за счет частичного перехода (для товаров с сильно колеблющимся спросом и высокой ценой) на закупку у местных поставщиков; 3) Сокращение запасов за счет использования различных моделей управления запасами. | Антикризисная стратегия: 1) Возможно объединение с конкурентной компанией; 2) Ориентация на более узкий сегмент рынка, сокращая товарный запас |
Итак, в ходе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в качестве базисной стратегии компании следует выбрать стратегию уменьшения влияния слабых сторон. Данная стратегия может быть реализована, прежде всего, за счет пересмотра существующей закупочной системы.
2.4. Анализ проблем системы управления запасами в ООО «Бенилюск»
Закупочная система в компании ООО «Бенилюкс» является проблемным звеном в компании, а также потенциальным рычагом для повышения общей эффективности компании. Дальнейшим шагом анализа функционирования компании будет анализ существующей закупочной деятельности как функциональной подсистемы логистической системы компании ООО «Бенилюкс».