Файл: Книгапрактикум по созданию и управлению отделом продаж. Инструменты для внедрения для повышения эффективности работы отдела и менеджеров по прода жам..pdf

ГЛАВА XIII
172
Проблема рынка кол-центров
Несмотря на то что конкуренция на рынке кол-центров огромная, хорошую компанию предстоит поискать. Открыв любой поисковик, наберите в поиско- вой строке «нанять кол-центр» и прозвоните первые десять-пятнадцать сай- тов. Некоторые из них не отвечают на звонки, а большая часть обещает от- править коммерческое предложение, но не отправляет или отправляет спустя один-два дня и три звонка с напоминанием.
Поэтому, чтобы найти действительно эффективный кол-центр на адекватных условиях, придется провести кастинг.
Чаще всего компании из этой сферы хотят получать оплату за минуты и / или количество звонков. Но для нас наиболее интересным будет CPA-модель (Cost
Per Action — плата за действие). Как мы уже выяснили, ценным конечным продуктом оператора будет переданная в отдел продаж квалифицированная заявка. Вот об оплате за них мы и должны договориться.
С начала работы ни один адекватный кол-центр не пойдет на такие условия, так как непонятно качество базы для прозвона и насколько ваше предложе- ние реально интересно потенциальным клиентам. Поэтому сначала договари- ваемся о работе за минуты и звонки, но предупреждаем, что хотим перейти к модели CPA. Не всегда удается договориться таким образом, но в худшем сценарии мы можем понизить ставку оплаты за минуты и звонки и добавить к ним мотивацию на результат. Важно самим быть честными и сделать так, чтобы зарабатывали не только вы, но и кол-центр. Тогда будет взаимный об- мен энергией и удовлетворение от работы друг с другом.
Подбор кол-центров и тестовое задание
Итак, находим через поисковые сети (Яндекс или Google) десять кол-цен- тров. Звоним каждому по указанному телефону на сайте. Скорее, ответят не все, и не в первые десять секунд. Если кол-центр не ответил или отве- тил с большим ожиданием, это наводит на мысли о его непрофессионализ- ме. Ведь кол-центр должен быть очень крутым в телефонных звонках. Это

АУТСОРСИНГ КОЛ-ЦЕНТРА
173
все равно как если бы я учил продажам, но сам никогда в жизни не про- давал.
Выбираем лучшие пять компаний и даем им по десять контактов из вашей холодной базы (одинаковой) и скрипт звонка. Проводим с одним из кол-цен- тров skype-обучение, как и кому звонить, почему именно этот скрипт и в чем заключается уникальное торговое предложение для холодного обзвона. Это обучение, как правило, проводится для супервайзера. Это сотрудник, который является руководителем операторов. Записываем это обучение на видео (ви- деоизображение на экране со звуком; на MacBook это можно сделать через штатную программу QuickTime) и отправляем видео, скрипт и десять контак- тов остальным четырем кол-центрам.
Это и есть первый раунд. В нем мы оцениваем адекватность супервайзера и то, как операторы прозвонят эти десять компаний. Выполненным заданием будут отправленные вам на почту на следующий день десять записей разго- воров. Слушаем их, и если речь в целом адекватная (не стоит ожидать супер- конверсий и продаж от этого эксперимента), название компании произносит- ся верно, клиентам озвучено торговое предложение, то кол-центр проходит во второй раунд.
Во втором раунде нужно понять, насколько компания умеет слышать обрат- ную связь и меняться. Проводим skype-совещание с супервайзерами, про- шедшими первый раунд, даем им обратную связь и комментарии по первым десяти звонкам — что хорошо, что нужно улучшить. Обязательно записываем каждый озвученный тезис, чтобы можно было проверить, насколько учтены замечания, и даем еще двадцать звонков.
Как только получаем двадцать звонков, разбираем изменения, произошед- шие в качестве телефонных переговоров. Задача второго раунда — оценить работу и адекватность супервайзера. Умеет ли он контролировать и улучшать работу своих сотрудников.
ЛЕГЧЕ ПРОДАВАТЬ, ЕСЛИ ВЫ МОЖЕТЕ
СКАЗАТЬ: «МНЕ ПЕРЕДАЛИ, ЧТО
ВАМ ИНТЕРЕСНО ОБСУДИТЬ НАШЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ВЕРНО?»

ГЛАВА XIII
Компании, справившиеся со вторым раундом, попадают на тестовый период в течение одного месяца. Удалось определить, что они адекватны, умеют ме- няться, теперь нужно собрать свой пул самых лучших операторов из их коман- ды. Обычно в удаленных кол-центрах работают двадцать-тридцать операто- ров, и, как в любой компании, есть свои лидеры и аутсайдеры. В течение месяца, каждые три-четыре дня, выборочно слушаем звонки — если оператор слабый, просим его заменить. Таким образом, через месяц тестового пери- ода (который уже оплачиваем) мы получим слаженную работу супервайзе- ра, умеющего улучшать и демонстрировать динамику, а также подберем себе команду лучших операторов.

175
ГЛАВА XIV
РУКОВОДИТЕЛЬ
ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Зачем и когда нанимать руководителя отдела продаж
Присутствие руководителя улучшает работу сотрудников. Если люди пони- мают, что есть постоянный контроль, то работают лучше. Чтобы эффективно управлять сотрудниками, обязанности руководителя отдела продаж (РОП)
должны быть строго очерчены и понятны. Так устроена психология человека: ему нужна сильная рука рядом, которая будет подсказывать, куда двигаться дальше.
Перечислим основной функционал руководителя отдела продаж:

САМ ПРОДАЕТ (ИГРАЮЩИЙ ТРЕНЕР);

СТАВИТ ЦЕЛИ (ПЛАН) ПОДЧИНЕННЫМ;

КОНТРОЛИРУЕТ ПОКАЗАТЕЛИ (ЗВОНКИ, ВСТРЕЧИ, ВЫРУЧКА, МАРЖА);

МОТИВИРУЕТ;

НАНИМАЕТ НОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ;

ОБУЧАЕТ.
Если человек никогда не руководил (не имел в подчинении ни одного чело- века), то давать ему целый отряд — самоубийство. Шансы, что он вытянет, крайне малы, их почти нет.
Идеальные кандидаты — люди, которые уже работали руководителями отде- ла продаж, работали на результат, а не были возле него. Они знают, работали, преодолевали трудности — значит, смогут сделать это снова.

ГЛАВА XIV
176
Конечно, есть уникальные люди без опыта, которые показывают хорошую ди- намику и становятся неплохими руководителями, но каждый потенциальный
РОП должен пройти своего рода «путь самурая», прежде чем превратится в лидера. Сначала станет чемпионом сам, потом получит в подчинение одного человека и сделает его успешным, потом второго, третьего и так далее.
Должность должна иметь цену, ее нужно завоевать. Мы не ценим то, что до- стается легко. Чаще всего сливаются сотрудники, для которых процесс найма и тестирования проходил просто и быстро. Это касается и топ-менеджмента.
Важно, чтобы человек прошел испытания, проявил себя, доказал, что достоин должности, и победил среди остальных кандидатов. Только тогда эта долж- ность будет представлять для него ценность.
РОПа можно нанять со стороны или вырастить из своих менеджеров. В по- следнем случае человек обязан сам (практически) выпросить эту позицию. Он должен очень хотеть повышения. Иначе ничего не выйдет. Если вы сами бу- дете накачивать: «Давай! Давай! Давай! Ты сможешь! Будь РОПом!», просто сломаете сотрудника.
Если после такой накачки кандидат займет должность и не выполнит план продаж, то на вопрос: «Почему не выполнил?», ответит: «Я говорил, что могу не справиться, что вы меня ругаете?», и будет абсолютно прав.
Для второго варианта, с «взращиванием» из текущей команды менеджеров — ваша задача показать своей команде возможность вырасти в руководителей, что вакансия открыта и все в их руках. Но если сотрудник сам не просит, не следует делать его руководителем, он еще не созрел для этой должности.
Как нанимать руководителя отдела продаж
Руководитель без авторитета — не руководитель. Чтобы заработать авторитет, нужен результат. Измеримый, в деньгах. Добиться результата можно двумя способами (важно, чтобы будущие подчиненные его увидели):

САМОМУ СЕСТЬ НА ТЕЛЕФОН; ПОЕХАТЬ НА ВСТРЕЧИ И ПРОДАТЬ;

ВЗЯТЬ УЧЕНИКА, НАУЧИТЬ ЕГО И СДЕЛАТЬ РЕЗУЛЬТАТ ЧУЖИМИ
РУКАМИ.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
177
Без боевого опыта в компании авторитет руководителя будет зыбок. Поэтому
шаг № 1: ни один РОП не станет РОПом, пока не пройдет боевое крещение и не покажет «уровень» на своем примере. Сначала он должен сделать эф- фективный отдел продаж из себя самого, стать таким менеджером, которого хочет видеть у себя в подчинении, и только потом получится руководитель.
Поставим троим или четверым потенциальным кандидатам в РОПы тестовое задание стать менеджером по продажам на один-два месяца и провести от пяти до двадцати сделок в зависимости от ниши.
Если человек Overqualifi ed (сверхкомпетентен) и не готов работать менедже- ром (а вы действительно знаете, что он сильный сотрудник), на те же один- два месяца даете ему в подчинение одного человека и в тандеме они должны добиться сверхрезультатов. Не важно, будет ли это ваш сотрудник. Главное — достичь позитивной динамики.
Идеально, когда на позицию руководителя отдела претендует сразу два-три человека. Задание для всех: показать сверхрезультат, мегаответственность и системность. Как только один-два кандидата выполнили тестовые задания в виде продаж, переходим к шагу № 2.
Шаг № 2: Лучшего кандидата назначаем старшим менеджером или временно исполняющим обязанности РОПа (сроком на неделю), без изменения моти- вации. Со словами: «На этой неделе я назначаю старшим менеджером [имя человека]. Я буду смотреть на ваши результаты в целом, произошли ли изме- нения. Есть ли улучшения? Имеется в виду выручка, настроение команды, ее заряд, мотивация или системность, просчеты и пр.».
Оцениваем. Если результаты по итогам недели не очень, на следующие семь дней назначаем очередного кандидата старшим менеджером, и так по очереди.
ВСЁ, ЧТО ДОСТАЕТСЯ БЕСПЛАТНО, 
МЫ НЕ ЦЕНИМ. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА
СНАЧАЛА ДОЛЖЕН ПРОДАВАТЬ САМ. НЕ
БЕРИТЕ РОПА БЕЗ ОПЫТА.

ГЛАВА XIV
Шаг № 3: Кандидат, по итогам недельного руководства которого произошли наилучшие изменения, назначается старшим на месяц. Если по итогам меся- ца он не справляется, жезл власти передается следующему сотруднику.
Шаг № 4: Если кандидат продержался на позиции старшего месяц, при его управлении показатели выросли, команда не развалилась, то он достоин по- лучить звание руководителя отдела продаж.
От момента прихода / запуска процесса превращения кандидата в РОПа про- ходит два-три месяца. Человеку придется потрудиться, чтобы доказать свое право на руководство людьми. Должность достанется нелегко, безусловно, со- трудник оценит ее.
Наняли, а что дальше? Важно, чтобы человек не сломался. Люди работают продуктивно, если видят перед собой цель, к которой надо стремиться. Как только сильный РОП навел порядок в отделе продаж, все автоматизировал, выстроил, пришло время двигать его дальше. Например, дать РОПу новое направление развития, поручить открывать представительство или создавать новый отдел.

179
ГЛАВА XV
ОТДЕЛ КОНТРОЛЯ
КАЧЕСТВА
Какую проблему решает контроль качества
Отдел контроля качества (ОКК) помогает своевременно выявлять нарушения, совершаемые сотрудниками отдела продаж, и доносить факт этих нарушений до руководства.
У менеджера по продажам в регламенте работы указаны нарушения, кото- рые необходимо контролировать. И лучше всего, если эту функцию не будет исполнять РОП. Это рутина. Пусть отдел качества присылает ему отчеты, а руководитель занимается развитием продаж и обучением своих сотруд- ников.
Удаленный сотрудник или штатный
Работа менеджера контроля качества занимает в среднем четыре рабочих часа в день. За это время он выполняет все свои обязанности по регламенту и пишет сводный отчет.
Чтобы сотрудник находился в офисе компании в рабочее время, ему необхо- димо выделить место в офисе, поставить стол, стул, приобрести компьютер, программное обеспечение. Все перечисленные затраты можно сократить, на- нимая сотрудника на удаленную работу.
В современном мире многие ценят удаленную работу, ведь не нужно тратить время на дорогу и можно выполнять свои задачи, не выходя из дома.

ОТДЕЛ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
181
В нем указывается ФИО менеджера по продажам, список нарушений, даты проведения контроля. Чтобы обозначить совершенное нарушение, менеджер
ОКК ставит цифру «1» на пересечении даты и вида нарушения. В примеча- нии указывается расшифровка к нарушению: id сделки, в которой нарушение, фактическое время прихода сотрудника на работу или дата, за которую не отправлен ежедневный отчет.
Таким образом, в конце месяца подводится итог, сколько нарушений было совершено отделом продаж и насколько уменьшается их KPI.
Найм
Чтобы найти удаленного менеджера ОКК, разместите вакансию в соцсе- тях: ВКонтакте (https://vk.com/distantsiya — бесплатно), www.Avito.ru (около
500 рублей), Вакансии для хороших людей (http://vdhl.ru — около 1000 руб- лей). Идеальное время для размещения вакансии — суббота и воскресенье
(т. к. соискатели активнее всего ищут работу в выходные).
В вакансию необходимо включить список обязанностей менеджера ОКК:

КОНТРОЛИРОВАТЬ РАБОТУ ОТДЕЛА ПРОДАЖ;

КОНТРОЛИРОВАТЬ ОПОЗДАНИЯ СОТРУДНИКОВ;

ПРОСЛУШИВАТЬ ЗВОНКИ СОТРУДНИКОВ И КОНТРОЛИРОВАТЬ ИХ
СООТВЕТСТВИЕ СТАНДАРТАМ КАЧЕСТВА КОМПАНИИ;

ПРОВЕРЯТЬ КОРРЕКТНОСТЬ ЗАПОЛНЕНИЯ КАРТОЧЕК СДЕЛОК
В CRMСИСТЕМЕ;
ЗАНИМАТЬСЯ ЕЖЕДНЕВНЫМ КОНТРОЛЕМ
КАЧЕСТВА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ
ДОЛЖЕН НЕДОРОГОЙ СОТРУДНИК
НА УДАЛЕНКЕ, А НЕ РУКОВОДИТЕЛЬ
ОТДЕЛА ПРОДАЖ.