Файл: Книгапрактикум по созданию и управлению отделом продаж. Инструменты для внедрения для повышения эффективности работы отдела и менеджеров по прода жам..pdf

ГЛАВА II
20
–
«Звезды»: экспертные, обученные менеджеры, которые закрывают и двигают клиента по воронке. Но принципиальное отличие от «закры- вателей» в том, что они еще и квалифицируют клиента, прежде чем на- чать активную работу с ним. Над головой клиента у таких менеджеров
«горит процент вероятности покупки, человек тратит время в первую очередь только на перспективных клиентов. Более подробно об этой технике квалификации клиентов вы прочитаете в главе про скрипты продаж.
Исходя из этой типологии, постарайтесь определить, какие отделы продаж у ваших конкурентов. Выпишите лучшие вопросы, техники и приемы, если вы попали на менеджера «закрывателя» или «звезду». Если вы пообща- лись с «ужасом» или «справочным бюро», запишите эти звонки или вы- делите суть таких разговоров. Это будет отличное учебное пособие вашим менеджерам, как делать не надо!
3. Квалифицировал ли менеджер, выявил потребность, бюджет, срочность — это ключевое отличие звезды от всех остальных типов менеджеров.
4. О чем договорились по итогу разговора — закрыл ли вас менеджер на встречу и обещал ли прислать смс-напоминание? Или просто сказал:
«Звоните», и не продвинул вас по воронке продаж? Сильные продавцы всегда назначают следующий шаг, конкретный, в конкретное время, и всегда держат слово — перезванивают, отправляют коммерческое предложение и материалы.
Отдел продаж — это призма, сквозь которую клиент смотрит на компа- нию. Если менеджер не держит слово, не перезванивает вовремя, не заин- тересован в клиенте, то почти всегда клиент подсознательно приравнивает такую работу к качеству продукта или услуги. «Скорее всего, будут пробле- мы со сроками поставки, товар будет кривой/косой и т. д.», — так обычно думает клиент. И он прав!
Как только заполните таблицу по десяти конкурентам, переходите к анали- зу. Необходимо выявить закономерности работы среднестатистической ком- пании на вашем рынке. Выпишите, что в работе было круто, а что совсем не понравилось, и посмотрите, не проигрываете ли вы по лучшим параме- трам своим конкурентам и на чем можно сделать «отстройку» от конкурентов и выделиться.

АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ
21
Вообще, такие упражнения, как прозвон купивших клиентов и отказников, тайные покупки у конкурентов, рекомендуется делать на регулярной основе.
Рынок меняется, люди учатся, ваши конкуренты растут, и то, что сейчас их работа выглядит посредственно, совсем не означает, что так будет постоянно.
Руководитель всегда должен держать руку на пульсе.
Анализ показателей.
Оцифровываем точку «А»
Любой отдел продаж — это цифры. Статистика и закономерности.
Чтобы понять, как описанные в книге инструменты влияют на продажи, нужно оцифровать точку «А». Ниже приведены показатели, которые нужно считать в отделе продаж в любой нише, по каждому сотруднику, по отделам и общую по компании:

КОЛИЧЕСТВО ВЗЯТЫХ В РАБОТУ ЗАЯВОК (ЛИДОВ).

КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК (ФАКТИЧЕСКИ ПОДПИСАННЫХ ДОГОВОРОВ;
ПОЛУЧЕННЫХ ПРЕДОПЛАТ).

КОНВЕРСИЯ% (CV) = х 100 %.
количество взятых работников количество сделок

ВЫРУЧКА И/ИЛИ МАРЖА.

СРЕДНИЙ ЧЕК = выручка количество сделок

СРЕДНЯЯ ВЫРУЧКА ЗА ПОСЛЕДНИЕ 612 МЕСЯЦЕВ =
= всей выручки за n(мес)
∑
n(мес)
Соберите эти показатели, если никогда раньше этого не делали, они приго- дятся при определении планов продаж и разработке системы мотивации.
Оценка загрузки менеджера по продажам. Без этого вы погибнете.
В следующей главе рассмотрим эффективные модели для отделов продаж, они могут быть одно-, двух- и трехуровневые. Чтобы выбрать модель, которая

ГЛАВА II
22
подойдет именно вам, необходимо сделать одно важное, но рутинное упраж- нение. Его можно делегировать, но идеально, если это сделаете лично вы.
В Японии есть определение эффективности сотрудника на рабочем месте.
Возьмем, к примеру, рабочего на заводе, у конвейера, — к нему постоянно подъезжает типовая заготовка, у каждой из них закручивается гайка. Подъез- жает следующая деталь, он снова закручивает такую же гайку. Понятна роль?
Японцы считают, единственное время эффективности сотрудника, когда он стоит и крутит гайку. Все остальное время: когда он подходит к станку, ищет ключ, берет ключ, идет к детали, ждет следующую деталь, — не эффективно.
Задача системы сделать так, чтобы время, когда рабочий крутит гайку, было не меньше 20% от его общего рабочего времени.
Как вы думаете, что является ключевой задачей менеджера по продажам?
Правильно, само общение с клиентом. Это может быть общение на встрече, по телефону, переписка в почте или чате. Все остальное действие не целевое, а вспомогательное, обслуживающее. Задача системы по максимуму разгру- зить менеджера, сделать так, чтобы он занимался ключевой проблемой, кото- рая ведет к деньгам.
Кстати, по этой логике можно высчитать, сколько времени должен тратить в день менеджер на общение. К примеру, у продавца восьмичасовой рабочий день, с перерывом час на обед. Итого чистого рабочего времени семь часов.
Считаем:
7 часов (х) 20% = 1 час 24 минуты
То есть когда ваши менеджеры общаются только по телефону, у них нет встреч и чатов, то в телефонии средний показатель телефонного трафика за день должен быть не меньше одного часа двадцати четырех минут, — если мень- ше, нужно искать причины.
Это не обязательно лень менеджеров, хотя нередко так оно и есть. Возмож- но, это неэффективность бизнес-процессов или неправильно выбранная изна- чально модель отдела продаж. Менеджер тратит слишком много времени на нецелевые действия.
Как понять, что именно менеджер делает не так? Что можно и нужно оптими- зировать?

АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ
23
Создайте таблицу:
Время нача- ла выполне- ния задачи
Общее время на выполнение
Тип задачи
Что делал
Коммен- тарии
Кому можно делегировать?
…
Формула = время начала след. задачи — время начала предыдущей
…
…
…
…
В первом столбце вы будете заполнять точное (до минуты) время начала той или иной задачи. Во втором столбце создайте и протяните формулу, чтобы она автоматически считала, сколько времени заняла та или иная задача. В треть- ем столбце вы будете вбивать тип задачи. Нужно, чтобы типов было ограни- ченное количество. Какие типы точно стоит учесть:

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОМЕНТЫ (ВКЛЮЧАЛ КОМПЬЮТЕР,
ПЕЧАТАЛ ДОКУМЕНТ; ХОДИЛ В БУХГАЛТЕРИЮ).

CRM (ЗАПОЛНЕНИЕ И ВЕДЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ;
ЕСЛИ ЕЕ НЕТ, ТО БЛОКНОТ ИЛИ СВОИ ЗАПИСИ).

ЗВОНОК (НЕПОСРЕДСТВЕННО САМО ОБЩЕНИЕ С КЛИЕНТОМ).

КП (ПОДГОТОВКА, РАСЧЕТ И ОТПРАВКА КОММЕРЧЕСКОГО
ПРЕДЛОЖЕНИЯ).

ВСТРЕЧА (ВРЕМЯ НА ВСТРЕЧЕ С КЛИЕНТОМ).

ДОРОГА (ЕСЛИ ВСТРЕЧИ НА ВЫЕЗДЕ  ДОРОГА ДО ВСТРЕЧИ).

АККАУНТИНГ (РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ ПО ТЕКУЩИМ КЛИЕНТАМ,
КОТОРЫЕ УЖЕ СОВЕРШИЛИ ПОКУПКУ).

ОТДЫХ (ПОШЕЛ ПОЕСТЬ, ПОКУРИТЬ, ПОПИТЬ, В ТУАЛЕТ).
В ближайший рабочий день без предупреждения (важно!) садитесь рядом с менеджером по продажам и начинайте делать поминутный срез его рабоче- го дня. Попросите менеджера комментировать каждое свое действие. Спустя тридцать-сорок минут это войдет в привычку, и вам будет легко. Также не забудьте попросить менеджера работать «как обычно» в свой среднестатисти- ческий день (он будет более включенным и замотивированным), но все же не следует перенапрягаться.

АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ
25
Для более показательного анализа лучше оценивать работу двух менедже- ров параллельно, в течение двух — лучше трех — дней. Работа действитель- но утомляет своей рутинностью, но качественно заполненная таблица может стать дорогой в лидирующие позиции на рынке!
Как только тайм-срез дня закончится, проанализируйте, сколько времени ме- неджер занят реальным общением с клиентом, какие типы задач суммарно поглощают наибольшее количество времени. Выпишите вопросы и продумай- те, каким типам сотрудников их можно направить. В следующей главе мы подробно разберем, что кому и как нужно делегировать, чтобы менеджер был максимально эффективен.
Дополнительные инструменты анализа
Во время работы над проектом, помимо вышеперечисленных инструментов, мы также делаем пять-десять тайных покупок в отделе продаж клиента. На- стоятельно рекомендую это сделать собственнику бизнеса, оставить на сай- те телефон и посмотреть, как сотрудники работают со среднестатистическим клиентом.
Прослушайте от тридцати до пятидесяти телефонных разговоров менеджеров, если у вас внедрена телефония с записью разговоров (если нет, в главе про
CRM мы расскажем, как это сделать). Выпишите, что они делают хорошо, что плохо, постарайтесь разбить эти звонки по четырем вышеперечисленным ка- тегориям: «ужс», «справочная», «закрыватель», «звезда». Так ваше видение общей картины будет наиболее близко к реальности.
ЕСЛИ ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ,
КАК УВЕЛИЧИТЬ ПРОДАЖИ, 
СПРОСИТЕ У НЕСОСТОЯВШИХСЯ
КЛИЕНТОВ, ПОЧЕМУ ОНИ
НЕ ПОКУПАЮТ.

ГЛАВА II
Стоит провести опрос сотрудников: что в текущей работе отдела продаж ме- шает им увеличить количество выручки в два раза? Но! Тут стоит быть акку- ратным, так как не все, что они скажут, на самом деле повлияет позитивно.
Например, многие неопытные и не самые эффективные менеджеры нередко пишут, что им мешает CRM, что они тратят много времени (пять минут в день) на заполнение ежедневной отчетности о работе с показателями. К таким со- ветам стоит подходить с осторожностью, хотя встречаются и неудобные, недо- деланные и перегруженные CRM с излишним контролем действий, что может мешать. Все относительно, всегда нужно разобраться по существу, но менед- жеры, особенно лояльные, могут подкинуть пару классных идей!

27
ГЛАВА III
ВЫБОР
МОДЕЛИ ПРОДАЖ
И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
Выбор модели — самый важный шаг. Понимание точки «Б», направления ва- шего движения, определяет успех на 80%.
C чего вы начнете строительство собственного загородного дома? Вряд ли вы сначала зальете фундамент, привезете кирпичи и в итоге решите стро- ить деревянный теремок. Сначала создается проект-идея, потом конструктор- ское решение, заказываются материалы (ресурсы), только потом начинается строительство. С отделом продаж то же самое. Сначала вы должны решить, какую модель вы строите, прописать дорожную карту, а уже после реализо- вывать ее.
Если вы сделали все, о чем написано в первой главе, то понимаете, какие у вас точки роста, проблемные зоны, в чем преимущества и сила компании перед конкурентами. Хорошо, если все внедрения будут элементами единой системы. Давайте рассмотрим три базовые модели, по которым можно стро- ить систему.
Любая продажа глазами менеджера
Любую продажу можно разделить на три этапа. Мы говорим о процессе, про- исходящем с момента старта общения менеджера с клиентом до подписания актов (иногда до момента формирования повторной заявки).

ГЛАВА III
28
ЭТАП 1: Квалификация.
На этом этапе происходит сканирование клиента на предмет: а клиент ли он вообще? Интересен ли нам его заказ? Какую прибыль может принести компании? Как срочно ему нужен продукт?
ЭТАП 2: Продажа.
На предыдущем этапе мы выяснили, что клиент целевой, у него интерес- ный бюджет, он готов работать в принципе. Теперь задача менеджера про- дать, довести до сделки, до подписи, предоплаты. Нужно, чтобы клиент проголосовал деньгами (не обязательно 100%-ной суммой) о готовности работать. На втором этапе происходит формирование и отправка коммер- ческого предложения, презентация, встречи, работа с возражениями, со- гласование бумаг и договоров, конец этапа символизирует предоплата и/
или подпись в договоре.
ЭТАП 3: Аккаунтинг.
Как правило, подписанием договора и получением предоплаты работа ме- неджера с клиентом не заканчивается. Остается множество нерешенных вопросов: дебиторская задолженность, поставка, качество товара (бывают сбои, это жизнь), работа над заказом, если товар индивидуальный, согла- сование эскизов, проекта, макета. Именно эта работа нередко выжигает
70–80% продающего времени отдела продаж.
Этап 1
Этап 2
Этап 3
Квалификация продажа аккаунтинг
Какие бывают модели? По сути, все крутится вокруг трех этапов, и их может закрывать один сотрудник, тогда это одноуровневый отдел продаж. Может закрывать кол-центр + менеджер, тогда это двухуровневый отдел, а может кол-центр + менеджер по продажам + аккаунт-менеджер. Это трехуровневая комбинация.