Файл: Книгапрактикум по созданию и управлению отделом продаж. Инструменты для внедрения для повышения эффективности работы отдела и менеджеров по прода жам..pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.10.2023
Просмотров: 276
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ВЫБОР МОДЕЛИ ПРОДАЖ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
29
Ниже вы можете посмотреть таблицу с комбинациями:
Этап 1: квалификация
Этап 2:
продажа
Этап 3:
аккаунтинг
Одноуровневая
Менеджер по продажам
Менеджер по продажам
Менеджер по продажам
Двухуровневая (КЦ)
Кол-центр
Менеджер по продажам
Менеджер по продажам
Двухуровневая (Акк.)
Менеджер по продажам
Менеджер по продажам
Аккаунт-менеджер
Трехуровневая
Кол-центр
Менеджер по продажам
Аккаунт-менеджер
Каждая вариация способна решить определенную задачу, имеет свои плюсы и минусы. Рассмотрим каждую в отдельности.
Одноуровневая модель
Менеджер по продажам выполняет абсолютно все функции, берет заявку
(или находит ее), работает с ней, продает, а после продажи, если это необ- ходимо, ведет работу с клиентом до подписания актов и получения положи- тельного отзыва.
Эта модель хороша своей простотой. Вам нужно нанять всего одного человека на весь процесс работы с клиентом. Сотрудник будет на всех этапах макси- мально проинформирован о том, что происходит с клиентом; как следствие, клиент будет доволен: «Один раз объяснил все одному человеку, он пошел решать вопрос».
Эта модель хороша тем, что менеджеры могут работать автономно. Напри- мер, у вас в компании работает четыре сотрудника, все хорошо продают, но подход при работе с клиентом у всех разный. По сути, вы на входе даете им заявку, а на выходе ожидаете договор. Есть стандарты, но эффективность первостепенна.
ГЛАВА III
30
Есть и свои минусы. Во-первых, такая модель тяжело масштабируется, так как не всегда тратится одинаковое время на продажу и на сопровождение.
Ее легко украсть или скопировать, в этом уязвимость. Стоит отметить низ- кую пропускную способность. При росте увеличатся затраты на персонал, а именно фиксированные оклады. Если вы решите переучить людей, работа- ющих в данной модели длительное время, внедрить что-то новое, готовьтесь попотеть.
Если бизнес LTV ориентирован, набрав пул клиентов, необходимо снижать время и улучшать качество обработки новых клиентов, или постоянные поку- патели начнут уходить.
Кому что больше подходит: старт бизнеса, пока еще не закреплены жестко бизнес-процессы, работа с VIP-клиентами или сложные экспертные продажи, пока входящий поток небольшой.
Двухуровневая модель с кол-центром
Первичную квалификацию проводит кол-центр, определяет теплоту заявки, готовность покупать прямо сейчас, какой вопрос, какой бюджет. После этого, если клиент проходит по фильтру, его берет в работу менеджер по продажам.
Дальше все по схеме: сделка, сопровождение.
Отличная модель для компаний с гигантским входящим потоком клиентов, средняя или большая часть из которых нецелевые. Кол-центр выступает сво- его рода барьером между разрывающим отдел продаж потоком и непосредст- венно отделом продаж.
Слышал как-то на собеседовании: один руководитель рассказывал менедже- рам, что «небо их предел» в заработке, «ведь вы на проценте!». Но это сказ- ки для новичков. У менеджера всегда есть «потолок» в зарплате.
Во-первых, потому что большинство компаний подходит весьма щепетильно к вопросу разработки системы мотивации. Во-вторых, у менеджера есть два конечных ресурса — время и энергия.
Менеджер всегда может обработать ограниченное количество клиентов за определенное время. Задача системы продаж — сделать так, чтобы он свое
«продающее» время тратил на максимально целевых клиентов. Этому и спо-
ВЫБОР МОДЕЛИ ПРОДАЖ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
31
собствует в данной модели кол-центр (как квалифицировать клиентов за пер- вые две минуты разговора, вы узнаете в главе про скрипты).
Менеджер, вместо того чтобы обрабатывать любые пятьдесят заявок в день, среди которых всего десять целевых, будет обрабатывать все пятьдесят целе- вых заявок, потому что кол-центр на входе отобрал их.
В этой модели очевиден плюс: можно сэкономить на менеджерах, офисных и управленческих расходах (зарплате руководящего состава — их просто по- надобится меньше). Отдел продаж будет работать только с целевыми клиен- тами. У нас будет отдельная глава, посвященная отбору и работе с кол-цент- рами. Обязательно дойдем до этого, но все по порядку.
Минусы модели — при найме хорошего кол-центра необходимо приложить ог- ромные усилия. Тяжело интегрировать CRM-систему кол-центра со своей, не все компании на это готовы. Вам придется контролировать качество работы по скриптам сотрудников кол-центра и своевременно реагировать на просьбы о замене специалиста, если идет большой процент брака.
Данная модель подходит компаниям, столкнувшимся с большим потоком вхо- дящих заявок, не успевающим масштабировать отдел продаж. Хорошо подхо- дит компаниям с выраженной сезонностью, когда в сезон не успевают отве- чать на звонки, а в межсезонье тишина.
Была у нас одна компания в проекте. Слава, тебе привет! В отделе продаж работали шесть менеджеров, продавали крайне сезонный продукт — кровель- ные материалы. С марта по сентябрь шквал звонков. Менеджеры разрыва- лись. В декабре–январе полный штиль. Отдел из десяти менеджеров отлично справлялся в сезон, но, пока менеджер успевал обучиться всему, проходило четыре-пять месяцев и наступало межсезонье, когда фиксированная часть
ЧТОБЫ «ОБУЗДАТЬ» УВЕЛИЧЕНИЕ
ВХОДЯЩЕГО ПОТОКА ЛИДОВ,
НЕ СТОИТ НАНИМАТЬ НОВЫХ
СОТРУДНИКОВ, ПРОСТО
РАЗДЕЛИТЕ ФУНКЦИОНАЛ
МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ.
ГЛАВА III
32
зарплаты резко била по бюджету организации. Мы предложили подключать кол-центр на сезон, а в межсезонье отказываться от его услуг. Для компании очень легкое и безболезненное внедрение, а для менеджеров стабильность, поскольку они работали в нормальном режиме пятьдесят клиентов в день круглый год, но только с самыми целевыми.
Двухуровневая с аккаунт-менеджером
Аккаунт-менеджер выполняет функцию фермера. Он обрабатывает клиентов, сопровождает их, удерживает в компании. Менеджер по продажам должен быть больше хантером по натуре — искать новых клиентов, возможности, за- рабатывать и достигать высот. Хорошо работает связка менеджер-хантер плюс аккаунт-менеджер-фермер.
Первые находят клиентов и доводят до сделок, вторые не дают уйти или по- теряться, пока первые, в погоне за деньгами, сметают все на своем пути.
Модель хороша тем, что позволяет удерживать клиентов постоянно в актив- ном портфеле, при этом добавлять в портфель новых.
Ее минус в двух деталях: во-первых, придется прописать подробные инструк- ции и стандарты, по сути, под два разных отдела, во-вторых, придется оза- ботиться поиском кадров. Менеджер-хантер и менеджер-фермер — два раз- ных типа людей, со своими ритмами, потребностями и мотивацией, придется научить их ладить и взаимодействовать.
Модель подходит компаниям с длинным циклом сделки (от момента прихода заявки до подписания договора), и при этом клиенты имеют LTV (Lifetime
Value — это совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за время сотрудничества с ним). Это оптовые компании, дилеры и дистри- бью торы.
Трехуровневая система
Совокупный микс из двух систем — двухуровневой с кол-центром и двухуров- невой с аккаунт-менеджером — дает эту модель. Сначала специалисты кол- центра принимают входящую заявку и квалифицируют ее, далее подхватыва-
ВЫБОР МОДЕЛИ ПРОДАЖ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
ет отдел продаж и доводит клиента до сделки. И заканчивается все исполне- нием обязательств и поддержкой от аккаунт-службы.
Модель хороша своей конвейерностью — ее тяжело скопировать. Легко обучать отдельные проседающие элементы. Система гибкая с точки зрения количества сотрудников, хороша своей стабильностью. Конечно, есть мину- сы, построение этой системы требует времени на изучение бизнес-процесса в виде тестов на одно- или двухуровневых отделах, а также времени и сил при сборке.
Кому подходит? Чаще это компании с сильным трафиком, имеющие отдел продаж, понимающие, как устроена воронка продаж, учитывающие необходи- мость поддержки клиентов после покупки, возвращение в воронку.
Соль
Посмотрите еще раз на итоги аудита. Нарисуйте на бумаге, как выглядит ваш бизнес-процесс от начала общения с клиентом до покупки. Разбейте всю це- почку на отделы. Чтобы было легче определить, какую модель строить, в пер- вой главе мы разбирали аудит тайм-плана дня менеджера. Просмотрите хро- нометраж менеджеров, который вы вели два дня (файл в аудите, где еже- минутно расписывали рабочий день сотрудников), проанализируйте время, которое тратится на неперспективные задачи. Менеджеры закрывают боль- шое количество нецелевых лидов; выбивают дебиторскую задолженность; ре- шают вопросы с курьером или бухгалтерией по закрывающимся документам; обзванивают десятки поставщиков; контролируют производственный процесс, решая спорные вопросы с начальником производства. Если более 30% своего рабочего времени в течение дня менеджеры тратят на действия, не влияю- щие на входящий поток денег, стоит менять бизнес-процесс и делить отдел продаж на подотделы.
Решите, какая из предложенных моделей наиболее эффективна в вашем слу- чае, и начните ее строить. Переходим к инструментальным вещам.
34
ГЛАВА IV
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ
МОТИВАЦИИ
Сколько платить сотрудникам? К чему привязывать их систему мотивации?
За что платить? Это самые частые вопросы, возникающие в голове собствен- ников при построении системы продаж. Ведь так хочется не переплатить, не ошибиться, чтобы менеджеры не получали баснословные деньги незаслужен- но. Но не меньше хочется привлечь в команду профессионалов, которым не надо по сто раз объяснять, что и как делать.
Задача любой системы мотивации (как материальной, так и нематериальной) — создать условия, при которых люди зарабатывают только тогда, когда работают так, как выгодно компании. А если они работают, как компании НЕ надо, то они и НЕ зарабатывают. Это можно сравнить с руслом реки. Каждый водосток течет по желобу, который сам же и создает. Река проложила русло, у воды нет других шансов, кроме как течь только так, как надо. Вы должны создать свое русло реки в отделе продаж. Запомните это сравнение, оно еще пригодится.
Для того чтобы точно рассчитать систему мотивации, давайте для начала раз- беремся с таким понятием, как Ценный Конечный Продукт (ЦКП).
Продукт — предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятель- ности.
У каждого сотрудника есть свой продукт деятельности. Например, рабочий на производстве берет деревянную доску и гвозди, и в результате работы появляется стол. Его продуктом является этот самый стол, а мотивацией — сделать как можно больше столов за промежуток времени с минимальным
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
35
количеством брака и отходов. У менеджера по продажам тоже есть продукт деятельности — это выручка, иногда прибыль (если менеджеру дозволено играть со скидками), сделки. Его деятельность должна быть направлена на увеличение этого показателя, как и финансовая мотивация.
Задача руководителя — привязывать мотивацию сотрудников к показателям, роста которых вы ожидаете. Если мы будем разбирать сотрудника кол-центра, что нам важно в его работе? Важно соотношение количества целевых заявок
(лидов), которые он передал в отдел продаж к общей сумме заявок, взятых в работу. Также важна скорость обработки входящей заявки, процент соот- ветствия стандартам качества общения с клиентом, дисциплина и качество заполнения CRM-системы, но это второстепенно.
Что будет являться ценным конечным продуктом аккаунт-менеджера? По- лученный отзыв довольного клиента, выручка обслуживаемых менеджеров, маржа, ведь он может регулировать издержки в процессе производства, что- то допродать. Это может быть выручка, если у вас модель «фермеров», когда он регулярно получает новые заказы от текущих клиентов.
Давайте разберем самый простой пример системы мотивации менеджера
по продажам, постараемся поймать суть. Этот пример станет фундаментом, его можно проапгрейдить до более сложного, настроенного под ваш бизнес и специфику:
Система мотивации 40–10–50
Чтобы рассчитать мотивацию, нам нужно узнать, сколько в среднем стоит хороший специалист на рынке. Для этого открываем сайт по поиску работы
(в России, например, это www.hh.ru; www.superjob.ru; www.job.ru), вбиваем в строке поиска «менеджер по продажам», указываем свой регион и оценива- ем зарплатные ожидания в среднем по рынку на эту позицию в вашем городе.
Предположим, мы ищем менеджера по продажам в Москве. В среднем хоро- ший сотрудник на этой позиции получает 80 000 руб.
Для того чтобы рассчитать его зарплату, воспользуйтесь моей формулой:
40%
10%
50%
Оклад
Дисц. бонус
Flex
(% бонусная часть)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 17
ГЛАВА IV
36
40% ДОЛЖЕН БЫТЬ ОКЛАД;
10% ПРЕМИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ ЗА «ПОВЕДЕНИЕ»
(ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ БОНУС);
50% БОНУСНАЯ ЧАСТЬ, ТАК НАЗЫВАЕМЫЙ ПРОЦЕНТ С ПРОДАЖ.
Рассмотрим каждый элемент отдельно.
Во-первых, почему должен быть оклад? Я видел немало успешных моделей и без оклада, но пришел к выводу, что для компании, помимо самих про- даж, важны такие элементы, как: качественное заполнение CRM-системы для анализа маркетинга, режим работы, соблюдение графика рабочего времени, дресс-код, любые иные дисциплинарные правила. Если менеджер не име- ет оклада, нарушает стандарты, то может заявить руководителю: «Что вы от меня хотите?? У меня только процент с продаж! Вам же деньги нужны, вот я их зарабатываю, как хочу, отстаньте от меня со своими правилами!!!» — и проблема в том, что морально он будет прав, поскольку работает на голом проценте. Поэтому оклад дает право руководителю требовать с менеджера не только продажи.
Во-вторых, лично я вижу большие плюсы при наличии оклада: вам будет зна- чительно проще нанимать менеджеров, ведь оклад, пусть и небольшой, для кандидата — это стабильность и уверенность в завтрашнем дне, понимание, что он точно не умрет от голода. У вас появится моральное право требовать соблюдения корпоративных стандартов. Конечно, можно сказать в безоклад- ной модели: «Ага, пусть только попробуют не исполнять стандартов, мы их уволим», — но, к сожалению, такая мотивация не самая эффективная. Она будет основана на тотальном страхе перед руководителем.
В-третьих, я замечал еще одну проблему: когда в компании работали посред- ственные менеджеры без оклада, они сливали заявки, плохо продавали, не старались, руководители ждали до последнего в надежде: «А вдруг исправит- ся?? Ну сидит, хлеба не просит, что продал, то и заработал». Этот подход для работы отдела. Сотрудник успеет нанести огромные убытки компании, теряя все это время клиентов, не дожимая их. Вдобавок своим негативом и плохой работой он заражает часть коллектива, и в итоге когда-то нормальные ме- неджеры превращаются в «ужс-ужс». Если руководитель платит оклад такому сотруднику, спрос значительно выше и таких ужасных сотрудников увольняют еще на стадии зарождения «болезни».
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
37
Вернемся к примеру. Наш потенциальный менеджер рассчитывает на
80 000 рублей дохода в месяц. Исходя из этой суммы, вычисляем оклад:
80 000 руб (х) 40% = 32 000 руб (окладная часть)
В данной книге я говорю о фактических выплатах и договоренностях. Юри- дически вы можете оформить любой оклад, а оставшуюся часть гарантиро- ванной премией. В данном примере 32 000 рублей менеджер будет получать ежемесячно на руки как фиксированную часть заработной платы.
Дисциплинарный бонус и штрафы
Мотивация «от» работает хуже, чем мотивация «к». Люди, как правило, чище работают, если за выполнение стандартов они получают не штрафы, а, наобо- рот, бонусы к зарплате. Наша задача сделать так, чтобы менеджер:
ПРИХОДИЛ НА РАБОТУ ВОВРЕМЯ;
КАЧЕСТВЕННО ЗАПОЛНЯЛ CRMСИСТЕМУ (СТАВИЛ КАЖДОМУ
КЛИЕНТУ РЕЛЕВАНТНЫЙ ЭТАП ВОРОНКИ ПРОДАЖ; НЕ ИМЕЛ
ПРОСРОЧЕННЫХ ЗАДАЧ; КОРРЕКТНО ЗАПОЛНЯЛ ПОЛЯ
И КОММЕНТАРИИ, О CRM МЫ ПОГОВОРИМ ПОДРОБНЕЕ В ОДНОЙ ИЗ
ГЛАВ ДАЛЬШЕ);
ОТПРАВЛЯЛ РУКОВОДИТЕЛЮ ОТЧЕТЫ СО СВОИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ
ЗА ДЕНЬ;
НЕ «СЛИВАЛ» КЛИЕНТОВ;
БЫСТРО РЕАГИРОВАЛ НА ВХОДЯЩИЕ ЗАЯВКИ;
НЕ ИМЕЛ ОШИБОК В ДОКУМЕНТАЦИИ;
СОБЛЮДАЛ СКРИПТЫ ПРОДАЖ И СТАНДАРТЫ ОБЩЕНИЯ;
ДРЕССКОД (МОЖЕТЕ ДОБАВИТЬ СВОИ МОТИВАЦИИ).
Если сотрудник будет «хорошо себя вести», не будет нарушений по вышепе- речисленным пунктам, он получит дополнительную премию к зарплате. Если будут замечены нарушения корпоративной этики, он лишается бонуса полно- стью либо частично.