Файл: Книгапрактикум по созданию и управлению отделом продаж. Инструменты для внедрения для повышения эффективности работы отдела и менеджеров по прода жам..pdf

ГЛАВА IV
38
Данный момент можно оформить юридически следующим образом: так как по законодательству РФ нельзя штрафовать сотрудников, но можно лишать пре- мии, стоит разделить фиксированную часть документально на две. Первая — оклад, а вторая — премия на усмотрение работодателя.
На собеседовании с кандидатом мы договариваемся, что у него, например, будет зарплата 40 000 рублей, но в договоре будет написано 20 000 руб- лей — окладная часть, а 20 000 рублей — премия. И законодательно вычи- таем штрафы из бонусной части. В таком случае нарушения не будет. Если за сотрудником не будет нарушений, то он будет каждый месяц получать свою
«премию».
Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Чувствуете разницу: бояться потерять премию или получить штраф без возможности получения премии?
Хочу обратить внимание, что это не деньги за продажи или достижения, это деньги не за то, как он продает, а за то, как работает и старается соблюдать стандарты компании.
Наш пример. В начале месяца всем сотрудникам начисляется на «лицевой счет» дисциплинарный бонус в размере 8 000 рублей:
80 000 руб (х) 10% = 8 000 руб (дисциплинарный бонус)
Далее вы должны установить «цену» за нарушение каждого из стандартов, прописать их в регламенте и подписать с каждым сотрудником. О регламен- тах у нас также будет отдельная глава. И, по мере выявления нарушений, сотрудник будет лишаться части своей премии.
Для усиления эффекта строим систему так, что все деньги, которые недополу- чил провинившийся сотрудник, равномерно распределяются между остальны- ми менеджерами. Происходит своего рода «переливание» денег из одной ко- пилки в другую. Если первый менеджер опоздал на работу два раза и лишил- ся 1000 рублей (при прейскуранте, где цена одного нарушения 500 рублей), а второй опоздал один раз и лишился 500 рублей, то на выходе у второго отнимутся его 500 рублей и добавятся 1000 рублей от первого, что в сумме даст плюс 500 рублей. Первый лишился 1000 рублей, но получил от второго
500 рублей, и в итоге у него минус 500 рублей.
При такой системе сотрудники понимают, что собственник не заинтересован в начислении штрафов, так как все собранные за провинности деньги остают-

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
39
ся в отделе. Это формирует чувство справедливости при начислении, позво- ляет собственнику оставаться в позиции наблюдателя, а не актера.
Какими должны быть размеры штрафов за каждое нарушение? Как говорит- ся, кто во что горазд. В одной компании мы профанировали, что менеджер за каждое нарушение лишался 1% от своего бонуса (fl ex-части), заработанного за неделю. То есть чем более результативно отработал — тем больнее нару- шать стандарты.
Я считаю, это необъективно. К примеру, для Москвы и области, где зарплаты выше средних по России, мы предлагаем следующую сетку штрафных санк- ций (вы можете варьировать прейскурант нарушений, повышать тариф при увеличении количества дисциплинарных проступков и понижать, если дисци- плина стабилизировалась):

ОПОЗДАНИЕ БОЛЕЕ ЧЕМ НА ПЯТЬ МИН  500 РУБЛЕЙ;

НАРУШЕНИЕ В ЗАПОЛНЕНИИ CRMСИСТЕМЫ  500 РУБЛЕЙ;

ОШИБКА В ОТЧЕТЕ ИЛИ НЕСВОЕВРЕМЕННАЯ ОТПРАВКА ОТЧЕТА
ЗА ДЕНЬ  500 РУБЛЕЙ;

«СЛИВ» КЛИЕНТА (УМЫШЛЕННО НЕ ДОЖАЛ, ОТКАЗАЛСЯ
РАБОТАТЬ)  1 500 РУБЛЕЙ;

ДОЛГО ОБРАБАТЫВАЛ ВХОДЯЩУЮ ЗАЯВКУ  500 РУБЛЕЙ;

ОШИБКИ В ДОКУМЕНТАХ  1 000 РУБЛЕЙ;

НЕСОБЛЮДЕНИЕ СКРИПТОВ ПРОДАЖ  500 РУБЛЕЙ;

НЕСОБЛЮДЕНИЕ ДРЕССКОДА (ЕСЛИ ЕСТЬ)  1 000 РУБЛЕЙ.
Для регионов ставки значительно ниже, пропорционально заработной плате.
Также хочу обратить внимание: если человек в течение одного дня делает три нарушения в CRM, все равно получает штраф в размере 500 рублей. То есть не за каждое нарушение в рамках этого параметра, а нарушение этого пункта в течение рабочего дня.
Штрафные санкции не применяются, если в течение рабочего дня к сотрудни- ку не было замечаний. Иначе вы столкнетесь с проблемой саботажа, особенно первое время после внедрения стандартов компании.

ГЛАВА IV
40
Что делать, если сотрудник «сжег» весь свой дисциплинарный бонус? В этом случае система должна начать вычитать штрафы из его бонусной части (про- центов с продаж). Ушлые менеджеры говорят: «Я круто продаю, могу себе позволить поспать подольше и заплатить 500 рублей??!» — ответ прост. Да, может. Но если по итогам двух текущих месяцев он теряет весь свой дисци- плинарный бонус, это сигнализирует о неисполнении стандартов компании, приравнивает его к саботажнику и приводит к увольнению. Все это должно быть указано в договоре и подписано сотрудником.
Бонусная часть.
Flex
Теперь поговорим о самом главном — как правильно замотивировать продав- цов на продажи. Не недоплатить и не переплатить.
Формула расчета проста. Если вы помните, у нас осталось еще 50% от
80 000 рублей (зарплаты нашего менеджера из примера).
40%
10%
50%
Оклад = 32 000 руб
Дисц. Бонус = 8 000 руб
Flex =???%
Для того чтобы определить адекватный процент, вам нужно решить, от чего вы будете платить процент — от выручки или от маржи. Вы должны учесть, что человек должен получать бонус от собственного конечного продукта. То есть, если вы привязали бонус менеджера к марже, но, помимо его работы
(скидки; подарки; бонусы), тоже оказываете на нее влияние (закупаете товар у разных поставщиков; оптимизируете производство; курс растет/падает; ре- гулируете ценовую политику), это несправедливо. Он будет думать, что его об- манывают, скрывают настоящую себестоимость. Мотивация от маржи работает хорошо тогда и только тогда, когда менеджер понимает образование себесто- имости товара (услуги) и сам влияет на наценку. Например, клиент — транс- портно-экспедиторская компания без собственного автопарка. Менеджер бе- рет заявку от клиента, находит поставщика, определяет конечную стоимость и объявляет ее клиенту. Тут маржинальность напрямую регулируется менед-

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
41
жером по продажам. В будущем вопрос поиска поставщика мы переложили на аккаунт-менеджеров (поскольку у продавца это отнимало более 50% рабо- чего времени), они продолжили работать в связке и стали замотивированы коллективно, но все равно от маржи.
Какой план по выручке/марже будет стоять у менеджера на месяц? В следую- щем подпункте я расскажу, как определить план, а сейчас, предположим, это
1 000 000 рублей в месяц.
Далее процент с продаж высчитывается по формуле:
Зарплатные ожидания менеджера × 50%
План продаж
× 100% = процент с продаж в мотивацию
Разберем на нашем примере. При плане продаж 1 000 000 рублей и зарплат- ных ожиданиях 80 000 рублей в месяц выходит:
80 000 руб × 50%
× 100% = 4% от выручки (бонусная часть)
1 000 000 руб
И в итоге наша мотивация будет выглядеть так:
40%
10%
50%
Оклад = 32 000 руб
Дисц. Бонус = 8 000 руб
4% от выручки

ОКЛАД = 32 000 РУБЛЕЙ.

ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ БОНУС = 8 000 РУБЛЕЙ.

БОНУСНАЯ ЧАСТЬ = 4% ОТ ВЫРУЧКИ.
Теперь самое интересное. Как замотивировать продавца на выполнение пла- на? И что делать, если вы прокачали маркетинг и отдел продаж получил в два-три раза больше качественных заявок. Выполнить план будет гораздо легче. В этом случае, как я говорил ранее, высок риск несправедливо пере- платить менеджерам и «надеть на них короны».

ГЛАВА IV
42
Поэтому, кроме процентов с продаж, будет отличным решением внедрить си- стему grade’ов (далее грейды). Иными словами, процент менеджера будет меняться в зависимости от выполнения плана.
Я предлагаю следующую систему грейдов (вы можете скорректировать ее под себя):

040% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  ПРОЦЕНТ С ПРОДАЖ
НЕ ВЫПЛАЧИВАЕТСЯ;

4060% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  50% ОТ БОНУСНОЙ ЧАСТИ
МОТИВАЦИИ;

6080% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  75% ОТ БОНУСНОЙ ЧАСТИ
МОТИВАЦИИ;

80110% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  100% БОНУСНОЙ ЧАСТИ
МОТИВАЦИИ;

110% И БОЛЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  125% ОТ БОНУСНОЙ ЧАСТИ
МОТИВАЦИИ.
Смотрим на нашем примере. Если менеджер получает при выполнении плана
4% от выручки, то:

040% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 0%

4060% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 2% ОТ ВЫРУЧКИ

6080% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 3% ОТ ВЫРУЧКИ

80110% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 4% ОТ ВЫРУЧКИ

110% И БОЛЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 5% ОТ ВЫРУЧКИ
Если вдруг случившиеся изменения (обстоятельства рынка, наступил сезон, вы усилили маркетинг, вложили больше денег в рекламу) позволили суще- ственно увеличить продажи, в чем не было заслуги менеджера, вы просто поднимаете план продаж с корректировкой на внешний фактор, и менеджер будет получать соответствующие своим заслугам деньги.
Осталось разобраться, как определить план продаж.

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
43
План продаж
Вопрос «Какой же план им поставить??!» одним из первых обеспокоил меня, когда я начал работать руководителем отдела продаж.
Стоит сразу принять факт, что план должен быть. Это психологическая отмет- ка, неплохо заставляющая людей шевелиться и соревноваться с самим собой.
Получится у меня перебить собственный результат? Сделаем ли мы командой больше, чем тогда? Возникает спортивный интерес.
Когда я спросил своего первого руководителя: «Как поставить план?» — он ответил мне: «Поставь как-то, вот просто пальцем в небо. Скорее всего, ты промахнешься. В следующем месяце поставишь другой план, более точный, и снова промахнешься, но меньше. И в итоге ты придешь к реальному плану эмпирическим путем».
Сейчас я понимаю, насколько он был прав. Действительно, если вы никогда не ставили план, то предлагаю для более точного прогноза поставить его, как это делаем мы с клиентами.
Мы собираемся с топ-менеджерами компании, иногда с командой менедже- ров. Они говорят:
–
Мы не знаем, какой план поставить.
–
Давайте план 100 миллионов долларов. Верите? Сделаем? — спра- шиваем мы.
–
Нет, конечно.
–
Окей, а 10 000 рублей сделаете?
–
Да, сто процентов.
–
А один миллион долларов?
–
Нет.
–
А 100 000 рублей?
–
Да, конечно.
В итоге таким подбором цифр определяем план, в достижимость которого верят, но нужно изрядно попотеть, чтобы его выполнить. Это называется
«поставить план на ощущениях». Это один из самых точных путей, который мы нашли. Наш мозг на подсознательном уровне увязывает новую информа-

ГЛАВА IV
44
цию с имеющимся набором представлений, что позволяет спрогнозировать будущее.
Есть еще одна техника. Либо вы сами продавали, либо понимаете, что нужно сделать, чтобы быть самым результативным менеджером. Представьте, что вы сами сели на линию и отработали менеджером один месяц. Сколько бы вы продали? Этот вопрос также поможет вам определить более реальную цифру.
Не забудьте при планировании учесть колебания рынка и сезонность. Очевид- но, что план продаж в строительной тематике с марта по сентябрь должен быть выше, чем в декабре–феврале. Также, если вы начнете заниматься лидогене- рацией и у вас пойдет увеличение количества целевых запросов, не забудьте поднять план. При таких изменениях выполнить его будет значительно легче.
План стажерам
Отдельно хочу выделить планирование для новичков и стажеров. План дол- жен быть реальным, но трудновыполнимым. Если вы несколько раз поста- вите нереальный план, никто его не выполнит, в него просто перестанут ве- рить. Поэтому будьте реалистичны, не забывайте, что менеджеру по оптовым продажам сгенерировать выручку значительно проще, чем менеджеру по роз- ничным продажам, что стажер не будет продавать сразу так, как это делает ветеран.
Исходя из систематического отслеживания рыночной ситуации, средний срок выхода стажера на проектную продающую мощность — от трех до шести ме- сяцев. Я рекомендую на этот период ставить планы ниже, чем у ветеранов, и каждый месяц их корректировать.
Крайне важно, чтобы новый сотрудник выполнил план первого месяца. Он должен убедиться, что здесь адекватное руководство, клиенты, можно рабо- тать и зарабатывать.
Как все это считать?
Для удобства расчета зарплаты мы рекомендуем собрать все это в один Excel- файл и сшить формулами (они простые, нужно просто выдержать все реко- мендации, данные в этой главе). Сделать это лучше на Google Drive (Google

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
45
Диск), чтобы можно было давать доступ на просмотр и редактирование (даже определенных диапазонов) разным сотрудникам. Менеджеры будут видеть результаты и штрафы друг друга в реальном времени.
Вдобавок не придется постоянно сохранять и пересылать файл друг другу, так как в облачном хранилище все сохранения происходят автоматически, можно откатиться на версию определенного времени и даты (если вдруг кто-то что-то удалил или поломал формулы), этот файл могут одновременно редактировать и вносить изменения бесконечное количество человек в реальном времени.
В одной из следующих глав мы разберем тему работы удаленного отдела качества, который будет контролировать соблюдение стандартов компании и работу менеджеров. У сотрудника отдела качества тоже будет своя вкладка в этой таблице, куда он будет заносить нарушения, формулы, считать цену на- рушений согласно прейскуранту, вычитать из дисциплинарного бонуса менед- жера сумму и автоматически распределять ее между другими продавцами.
Пример вкладки для отдела качества я дам дальше.
Если все сделано правильно, вам или вашим сотрудникам нужно будет вно- сить всего лишь показатель выручки/маржи за период в эту таблицу, раз в месяц корректировать план продаж и сделать так, чтобы отдел качества ежедневно вносил обнаруженные нарушения.
Как только таблица будет готова, не спешите оглашать ее существование и но- вую мотивацию команде. Попробуйте поиграть с ней: ставьте цифры, планы, штрафы и посмотрите, какие будут получаться зарплаты? Адекватны ли они рынку? Бьются ли цифры с вашей финансовой моделью? Готовы ли вы пла- тить такие деньги? Найдете ли вы за эти деньги профессиональных сотруд- ников? Если все сходится — читайте далее, как внедрить новую мотивацию, чтобы не возник саботаж.
МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ
ПОЛУЧАТЬ БОНУСЫ ТОЛЬКО ЗА ТО,
НА ЧТО ВЛИЯЮТ ЛИЧНО.

ГЛАВА IV
46
Трюк с выплатой
Прежде чем перейти к разбору внедрения, хочу поделиться еще одним трю- ком, который зарекомендовал себя как мощный инструмент увеличения про- даж. Вы наверняка замечали пассивный рост выручки в первой половине месяца и турбо-ускорение к концу, когда «планы горят». Это связано с тем, что менеджеры обычно размышляют так: «А, в конце месяца у меня крупный клиент придет, как обычно. Или напрягусь под конец, время еще есть».
Русский человек замечательно умеет работать при наличии дедлайна.
Вспомните, когда вы писали курсовую или дипломную работу в институте, вы делали ее заранее в начале учебного года? Или за месяц, а то и неде- лю до сдачи? В продажах та же схема. Чем ближе дедлайн — тем веселее продают.
Чтобы добиться такого эффекта не раз в месяц, а регулярно поддерживать рост продаж, мы решили внедрить еженедельные выплаты зарплаты и бо- нусов. В результате менеджеры ловят состояние «конца месяца» каждые четверг и пятницу, что делает выручку более прогнозируемой и стабильной.
Также плюс в том, что любая смена системы мотивации или ее доработка укладывается в голове менеджера только после второй выплаты.
Помните, в начале главы мы говорили про состояние «реки»? Менеджер начинает понимать и чувствует это состояние только после второго начи- сления и физического поступления денег. Если вы выплачиваете зарплату один раз в месяц, то вы получаете временной лаг при внедрении новой мотивации два месяца. Если вы выплачиваете деньги каждую неделю, то сотрудники уже через две недели встанут на новые рельсы и начнут рабо- тать по-другому.
Когда не стоит делать еженедельные выплаты? Если в вашей компании длинный цикл сделки и большие чеки. При недельной мотивации вы должны дробить месячный план на четыре недельных. Получается, две или три не- дели в месяце менеджер проваливается или вообще приносит ноль, а потом перевыполняет план в несколько раз и купается в бонусах. Такая система больше подходит для «вороночных продаж», где есть большая входящая и/
или исходящая воронка клиентов.
Иногда, при осуществлении еженедельных выплат, возникают юридические или бухгалтерские трудности. В этих случаях мы рекомендуем делать вы-

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
47
платы хотя бы раз в две недели, но начислять их еженедельно. То есть в начале каждой недели менеджер по продажам смотрит в таблицу и видит, сколько он заработал за предыдущую неделю, и может рассчитывать на эти деньги. Они уже его, просто пока не пришли на руки. Конечно, физическая выплата будет эффективнее, это не виртуальные цифры где-то на сервере, а реальный кэш, который можно потратить, но для больших структур непло- хое решение.
Политические игры при внедрении
Теперь поговорим о политике и внедрении. Даже если вы разработали все идеально, высчитали и спрогнозировали, не стоит приходить в отдел с шаш- кой наголо и устанавливать новые правила игры. Это будет колоссальный стресс и, возможно, подрыв мотивации. Все нужно делать плавно и по- степенно.
Во-первых, НИКОГДА не заявляйте, что это финальная мотивация. Пусть бу- дет текущая, под действующую бизнес-модель, всегда способная измениться, ведь бизнес растет, меняется, возможно, возникнут непредвиденные факто- ры, вынудившие перестроиться компанию. Это будет честно по отношению к людям.
Во-вторых, если вы все рассчитали, объявляйте на планерке, что планирует- ся постепенное введение новой мотивации. Ближайшие месяц-два мы будем платить по-старому, но вносить текущие показатели и нарушения в таблицу.
Каждый сможет это увидеть и разобраться, сколько бы он заработал. Если все будет справедливо, честно и корректно, то через один-два месяца новая мотивация вступает в силу и выплаты пойдут по-новому. Если мы найдем ка- кие-то баги (ошибки), то доработаем их и еще раз протестируем.
Далее даете всем доступ к файлу и проводите обучение, как это работает, где формулы, почему все считается именно так. Идеально, если вы сделаете ви- деопрезентации обучения новой мотивации для будущих сотрудников, чтобы не тратить время на банальные разъяснения.
В-третьих, если вы объявили, что новые правила вступили в силу, — вы должны сдержать свое слово. Никаких подачек «звездам». Нередко случа-