Файл: Книгапрактикум по созданию и управлению отделом продаж. Инструменты для внедрения для повышения эффективности работы отдела и менеджеров по прода жам..pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.10.2023
Просмотров: 280
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 17
ГЛАВА IV
48
ется, что лучший менеджер еще не понял сути происходящего, «потратил» весь свой дисциплинарный бонус и насобирал штрафов на треть или полови- ну зарплаты. Вы обязаны выплатить деньги именно в соответствии с новой концепцией, как бы обидно это ни было. Вы не имеете права идти на поводу:
«У меня ипотека, кредиты, дети». Этот человек подписал регламент, ознако- мился с правилами игры, знал, что будут штрафы за нарушения, и отнесся к этому несерьезно. Он должен поплатиться, иначе вашему авторитету и силе слова будет нанесен урон.
Закон един для всех. Если выдающийся педагог, примерный отец, победи- тель международных музыкальных конкурсов совершит преступление, его бу- дут судить по всей строгости, наравне с бывалыми уголовниками. Поэтому государственная система устойчива.
ВАЖНО.Если перспективный менеджер уволится, вы, возможно, много по- теряете, но навсегда дадите остальным понять, что есть стандарты, их надо соблюдать и вы готовы, пусть и со слезами на глазах, расстаться с сотруд- ником, приносящим хорошую прибыль. Поймите, все, о чем я пишу в этой книге, позволяет построить прочную, масштабируемую и автономную систему продаж, которая, возможно, не даст сверхрезультатов на старте, но проявит взрывной рост на дистанции. Если же в ваших интересах прямо сейчас про- сто заработать себе деньги на «еду», обогатитесь, насколько возможно, на та- ких «звездах», но, когда будете готовы расти дальше, будьте тверды в своих словах и намерениях.
Мотивация аккаунт-менеджера
Разберем, сколько платить менеджеру поддержки. Эти сотрудники бывают двух типов:
АККАУНТМЕНЕДЖЕРПРОДАВЕЦ (ФЕРМЕР);
АККАУНТМЕНЕДЖЕРАНТИРУТИНА.
Их функционал отличается друг от друга, следовательно, будет отличаться и мотивация.
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
49
Аккаунт-менеджер-продавец (фермер)
Его главная задача — стабильно получать выручку от текущих, уже покупаю- щих клиентов. Не потерять их, приращивать базу и увеличивать средний чек.
У такого сотрудника мотивация будет очень похожа на мотивацию обычного менеджера по системе 40–10–50. Можно поиграть с дисциплинарным бону- сом, направить его на удержание качества обслуживания клиентов.
Можно добавить KPI, направленный на прирост и удержание клиентской базы. Если по итогам отчетного периода у менеджера приросла клиентская база (были заключены дополнительные новые контракты), по результатам месяца он получит повышенный процент с продаж. Если роста не произошло, то стандартный. Если наблюдается отток клиентов, то можно понизить про- цент за этот месяц.
Не забудьте этого сотрудника добавить в общую таблицу системы мотивации, разработать для него персональный регламент и обучение.
Аккаунт-менеджер-антирутина
Задача этого сотрудника — снимать текучку и отвлекающую рутину с актив- ных менеджеров, чтобы увеличить их КПД (коэффициент полезного действия) и выручку за отработанный нормо-час.
Этот сотрудник подготавливает договоры, считает КП, обслуживает клиентов уже после заключения договора, решает операционные задачи. Кстати, таким функционалом во многих организациях наделены закупщики. Суть сейчас не в названии, а в принципе.
Ценный конечный продукт этого сотрудника, так как он не продает сам, — выручка менеджеров, которых он обслуживает за период. То есть чем лучше он помогает и подгоняет, тем больше менеджеры продадут.
Такого сотрудника стоит мотивировать на процент от выручки менеджеров, которых он обслуживает. Считаем все тем же способом, как в модели 40–10–
50. Его план продаж — это сумма планов менеджеров, которых он обслужива- ет, и тоже есть свои грейды.
В этой системе легче всего получить максимальный процент от выручки, когда вовлечено наименьшее число менеджеров. Если он возьмет всего одного продавца на обслуживание и выжмет из него максимум, рано или поздно, чтобы увеличить доход, аккаунт-менеджеру придется брать еще од-
ГЛАВА IV
ного продавца к себе в обойму. Постепенно команда будет «прирастать».
Стоит также отметить, что неплохо работает, когда и аккаунты, и продавцы сами выбирают себе пару в связку. Если аккаунт будет плохо и медленно работать, то менеджер не заработает больше, а если менеджер будет плохо продавать, то аккаунту станет невыгодно ему помогать. В итоге у вас обра- зуются команды из нескольких сильных менеджеров и аккаунтов, а слабые будут вынуждены либо уйти, либо стать эффективными, иначе никто не бу- дет с ними дружить.
51
ГЛАВА V
НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ
СИСТЕМА
МОТИВАЦИИ
В этой главе мы разберем несколько технологий нематериальной мотива- ции, того, что не связано с деньгами и зарплатой, но может напрямую по- влиять на эффективность работы отдела продаж, на выручку и выполнение плана. Вы можете попробовать внедрить все, можете выбрать то, что нра- вится. В любом случае жить без этих технологий можно, но с ними все будет двигаться бодрее. Это как с едой — без воды и хлеба (у каждого он свой, конечно) мы умрем, но жить приятнее, если можно кушать хлеб с маслом и икрой.
Внутренние соревнования
Люди по своей природе любят состязания и лидерство, особенно хорошие продавцы. Если у вас есть отдел численностью четыре-шесть человек, име- ет смысл разбить их на отделы или группы, в идеале рассадить в разные комнаты и начать наблюдать. Они автоматически разделят себя на группы и «да начнется битва!». Если нет двух отдельных помещений, примените зонирование пространства, чтобы было визуально понятно, что «там они, а здесь мы».
Подлить масла в огонь можно, добавив к состязаниям призы, как денежные, так и кубки, медали, титулы. Конечно, не всегда это работает, но процесс со- стязания станет еще более очевидным и открытым.
ГЛАВА V
52
Градации на категории
Этот принцип прекрасно используется на госслужбе, особенно в армии. Млад- ший лейтенант, лейтенант, старший лейтенант, капитан, майор и так далее.
В вашей компании возможно создать ярко выраженную иерархию.
Например, если сотрудник стабильно делает более 500 000 рублей выручки, получает деревянный значок себе на костюм, 1 000 000 рублей — железный,
2 000 000 рублей — серебряный, и так до золотого. Причем если он провали- вает план, то в следующем месяце у него изымается значок премиум-класса и выдается классом ниже.
Такую модель можно внедрить для большего эффекта, как обязательный элемент дресс-кода. Военнослужащие носят форму с погонами на плечах, с обозначенны- ми на них тем или иным образом (лычками, просветами, звездами или шеврона- ми) званием, должностью, служебной принадлежностью владельца погон.
Информирование
Для создания атмосферы сплоченности и доверия в коллективе отличным ин- струментом является информирование. В ходе опросов оказалось весьма важ- ным для сотрудников быть сопричастным к общему результату деятельности компании, ее росту. Когда топ-менеджер или собственник рассказывает о по- следних новостях из жизни компании на планерке, о достижениях, разработ- ках, новых продуктах, планах и идеях — это вдохновляет коллектив.
Ликованию советского народа первому полету Гагарина в космос не было пре- дела. Люди выходили на улицы, радовались, митинговали. Они считали это и своей личной победой. Победа страны поднимала общий уровень мотивации.
Показательное увольнение
Кроме позитивных методов нематериальной мотивации, есть и негативные.
Показательное увольнение легко может претендовать на один из эффектив- ных методов в этой области.
Например, сотрудник систематически не выполняет план, плохо продает, на- рушает стандарты компании. Вы его прилюдно увольняете и сразу после этого созываете экстренное совещание.
НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
53
Вы должны сработать на опережение. Возможно, у сотрудника появится же- лание отомстить, он начнет интриговать, объяснять бывшим коллегам, какой вы плохой и что им тоже стоит уйти. Люди не могут находиться в информаци- онном вакууме, поэтому не стоит предоставлять им возможность додумывать, нужно сработать на опережение.
Созываете совещание и спрашиваете: «Мною было принято решение, что дан- ный сотрудник покинет нашу компанию, несмотря на заслуги. Как вы думаете, почему я был вынужден принять такое решение?» — и дальше люди сами от- ветят, почему так произошло, что подобное поведение прямиком ведет к рас- ставанию. Если сотрудники не отвечают на вопрос, стоит подтолкнуть их к от- ветам, выложить все факты и логично объяснить, почему вы были вынуждены поступить именно так. Обязательно спросите, всем ли понятно решение и что к нему привело? Если кто-то не понял, нужно разобраться и объяснить почему, иначе существует риск возникновения саботажа оставшихся членов команды.
Свежая кровь
Было замечено, если начать активно проводить собеседования на должность менеджеров в отдел продаж, старые сотрудники зажигаются и начинают ше- велиться. Если долго не происходят изменения в составе команды, то возмо- жен риск формирования звездной болезни. Люди могут начать думать, что они незаменимы, и работать спустя рукава.
Неплохо всегда иметь небольшой отдел стажеров, которые покажут старой гвардии, что есть кому наступить им на пятки.
НЕПЛОХО ВСЕГДА ИМЕТЬ
НЕБОЛЬШОЙ ОТДЕЛ СТАЖЕРОВ,
КОТОРЫЕ ПОКАЖУТ СТАРОЙ
ГВАРДИИ, ЧТО ЕСТЬ КОМУ
НАСТУПИТЬ ИМ НА ПЯТКИ.
ГЛАВА V
Нематериальная «соль»
Существует много видов нематериальной мотивации. Например, сопричаст- ность к принятию важных решений, расширение полномочий, улучшение усло- вий труда, формирование общей цели и/или образа врага. Возможны и ваши варианты. Далеко не для всех деньги являются лейтмотивом к сверхрезуль- татам. Если вопрос финансов закрыт на «гигиеническом» уровне (то есть че- ловеку хватает денег для закрытия своих текущих основных потребностей), на сцену выходят трюки с нематериальной мотивацией. В противном случае возникает риск получить болотную средненькую команду.
55
ГЛАВА VI
CRM-СИСТЕМА —
КАК НАСТРОИТЬ.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ
И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ
Итак, мы с вами изучили компанию, выбрали модель и разработали систему мотивации для команды, которая будет приносить прибыль. Теперь наша за- дача — создать единое информационное пространство для работы менедже- ров и системы контроля за ними. В этой главе мы рассмотрим, какие вообще бывают типы CRM-систем, и не важно, вы бабушка-предприниматель или ма- ньяк-автоматизатор, главное — сможете найти инструмент для себя.
Какие задачи способна решать правильно настроенная CRM-система:
ПОМОГАЕТ «ВЫГРУЗИТЬ» ВСЕ ЗАДАЧИ, НАПОМИНАНИЯ
И КОММЕНТАРИИ ПО КАЖДОМУ КЛИЕНТУ ИЗ ГОЛОВЫ МЕНЕДЖЕРА
(КАК ПРОФЕССОР ДАМБЛДОР ВЫГРУЖАЛ СВОИ МЫСЛИ В ОМУТ
ПАМЯТИ В ФИЛЬМЕ ПРО ГАРРИ ПОТТЕРА);
НАПОМИНАЕТ ВОВРЕМЯ ПОЗВОНИТЬ И ПРОДАТЬ КЛИЕНТУ;
СОБИРАЕТ СТАТИСТИКУ О РАБОТЕ КАЖДОГО СОТРУДНИКА
(ПРИНЯТЫЕ ЗАЯВКИ, ПРОДАЖИ, ВЫРУЧКА, ЗВОНКИ, ВСТРЕЧИ);
ПОКАЗЫВАЕТ ПРОБЛЕМНЫЕ МЕСТА В ВОРОНКЕ ПРОДАЖ КАК
В ЦЕЛОМ ПО ОТДЕЛУ, ТАК И ПО КАЖДОМУ СОТРУДНИКУ;
УБИРАЕТ БУМАЖНУЮ ВОЛОКИТУ И МУСОР С РАБОЧЕГО
ПРОСТРАНСТВА.
ГЛАВА VI
56
Главное, что я хочу донести: не важно, какая будет это система — на базе блокнота и ручки или сложной IT-платформы за миллионы долларов; важно, чтобы были соблюдены определенные продающие принципы при ее настрой- ке и внедрении.
Эти принципы основаны на нашем многолетнем опыте работы по внедрению, тестированию, разочарований, слитых клиентов и менеджеров, успехов, по- бед и роста прибылей у компаний заказчиков.
Для себя мы условно разделили CRM-системы на следующие категории:
Уровень «Блокнот» — всех клиентов заносят в блокнот или ежедневник.
По ним ведутся нестандартизированные записи менеджерами, но хотя бы не теряются имена и контакты. Лучше, чем ничего.
Уровень «Excel» — клиентов ведут в таблице, есть контакты, имена, ком- ментарии, напоминания о следующих шагах, иногда даже присутствует статус воронки продаж.
Уровень «Одноклеточные CRM» — простейшие CRM-системы, которые от- лично подходят для бизнесов с оборотом до двух миллиардов рублей. По ка- ждому клиенту есть сделка с комментариями, можно отследить задачи (кому, когда и зачем звонить), статус воронки продаж, налажена интеграция с IP- телефонией (об этом подробнее будет дальше), есть комментарии по каждому клиенту. Автоматически собирается базовая статистика. Как пример: amoCRM,
Bitrix24, megaplan, retailCRM и др.
Уровень «ERP-машины» — сложные CRM-системы, которые ведут все вы- шеуказанное, интегрированы со складом, логистикой, документооборотом, бухгалтерией, способны выполнять нестандартные задачи бизнеса. Требу- ют квалификации для настройки. Как пример: 1С, Salesforce, Terrasoft, SAP,
Microsoft Dynamics и др.
Уровень «Искусственный интеллект» — то же, что и «ERP-машины», но с суперзапрограммированными и доработанными под задачи бизнеса процес- сами. Например, если вы посещаете супермаркет и у вас есть карта постоян- ного покупателя, то, исходя из изменений в составе покупательской корзины, система может предположить, что вы беременны, и предложит тест на бе- ременность. То есть система может оповестить о беременности еще раньше врачей и организма самой женщины.