Файл: Дипломная работа тема Клиентоцентричность, как инструмент повышения потребительской ценности гостиничных услуг.docx

Кризисные. Основные факторы - потеря бизнеса из-за низкой квалификации сотрудников, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая доходность предприятия. Основная потребность - контроль информации, систематизация деятельности сотрудников.

Развивающие. Основные факторы - развитие бизнеса или потребность в его развитии, которое невозможно осуществлять традиционными способами. Основная потребность — автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний.

Статусные. Основные факторы - необходимость внедрения клиентоцентричных стратегий определяется внешними факторами: корпоративный стандарт, который необходимо осуществить; увеличение привлекательности бизнеса за счет консолидации клиентской базы. Основная потребность - реализация условий, налагаемых внешними факторами (руководством, инвесторами и т.д.).

Но главной причиной внедрения клиентоцентричных стратегии в российских гостиничных компаниях остается налаживание эффективных связей с клиентами, при этом практически ничего не меняя в подходе организации взаимоотношений, как с внешними, так и с внутренними (собственными сотрудниками) потребителями.

Для того чтобы реализация клиентоцентричных стратегий была успешной, прежде всего, необходимо, чтобы все сотрудники компании прониклись новой философией организации взаимоотношений с клиентами и понимали свою личную роль в общем стремлении по поиску всех потенциальных клиентов и поддержании взаимоотношений с ними настолько долго, насколько они будут оставаться взаимовыгодными. Только в этом случае можно будет на практике реализовать один из главных постулатов клиентоцентричного подхода: главное - не улыбка сотрудника при общении с клиентом, а улыбка клиента после общения с сотрудником.

Это означает, что гостиничная компания должна будет последовательно реализовать следующие действия:

- идентифицировать те группы клиентов, которые обеспечивают наибольшую часть прибыли компании;

- определить, что именно все типы клиентов хотят получить в ходе взаимоотношений с компанией и что делает их преданными ей;

- сформулировать цели по установлению взаимоотношений с клиентами;

- измерять регулярно степень лояльности и влияние своих действий по маркетингу, продажам и обслуживанию на лояльность;

---

- сфокусировать все элементы действий по маркетингу, продажам и обслуживанию на создании, поддержании и развитии взаимоотношений с клиентами;

- обеспечить вознаграждение лояльных клиентов за их лояльность;

- сформировать понимание концепции потребительской ценности и преданности сотрудниками компании, особенно теми, кто напрямую участвует в контактах с клиентами, способствовать, чтобы мотивация и подготовка сотрудников помогали этому пониманию.

Начинать реализацию клиентоцентричных стратегий необходимо с формирования в коллективе понимания ценности общего знания, которое включает в себя:

- обеспечение лидерства;

- создание межфункциональных команд;

- обеспечение процесса управления знаниями о клиентах;

- разработку и реализацию технологий;

- поддержку культуры обмена знаниями;

- демонстрацию ценности управления знаниями о потребителях;

- рассмотрение преобразования как процесса.

Внедрение управления знаниями о клиентах - это длительный процесс, который требует постоянного анализа и корректировки. И то, что он начал работать, не может означать, что его не надо совершенствовать.

В общем виде процесс управления знаниями о клиентах представлен на рис. 3.3.

При реализации клиентоцентричных стратегий в гостиничных компаниях необходимо учитывать следующие аспекты:

- управление взаимодействием с клиентами, а именно: использование программного обеспечения для гостиничных предприятий, индивидуальный маркетинг, клиентский сервис и самообслуживание на вебсайте, в том числе онлайновые покупки;

- управление опытом клиентов, направленное на личные контакты с клиентами;

- управление результатами работы с клиентами, направленное на последствия, которые получают клиенты от использования гостиничных продуктов и услуг, а особенно от долгосрочных отношений с ними в противовес кратким контактам.



Рисунок 3.3 Схема процесса управления знаниями о клиентах гостиничной компании
Основные цели, которые преследуют гостиничные компании, приступая к реализации клиентоцентричных стратегий, приведены в табл. 3.1.

Управление совокупным опытом сочетает в себе все указанные элементы, относящиеся к индивидуальному опыту покупки и потребления гостиничных продуктов/услуг до тех пор, пока этот опыт продолжается с точки зрения клиента.

Этот опыт включает то, что произошло до, во время и особенно после (в результате) опыта взаимодействия, которым стремятся

---

управлять большинство гостиничных компаний, и охватывает успешные факторы, определяющие долгосрочные отношения с клиентами, а не просто краткое взаимодействие с ними.

Таблица 3.1 Цели внедрения клиентоцентричных стратегий в гостиничных компаниях

Цели внедрения клиентоцентричных стратегий	Основные способы достижения целей	Мероприятия по реализации клиентоцентричных стратегий
Привлечение новых клиентов	Бизнес-процессы привлечения клиентов	Соблюдение регламентов работы с клиентами Организация синхронизированной командной работы с клиентами
	Проведение целевых маркетинговых исследований	Создание единой базы данных потенциальных и действующих клиентов, определение профиля клиента и анализ результатов маркетинговых воздействий
Повышение лояльности клиентов	Индивидуальный подход к клиенту	Хранение полной истории взаимоотношений с клиентом и персонифицированное отношение к нему
	Рациональный подход к способу управления, лояльностью клиентов	Разработка наиболее подходящего для компании способа управления клиентской лояльностью — от простых схем стимулирования спроса до долгосрочных кампаний
Повышение прибыльности клиентов	Увеличение перекрестных продаж	Анализ разнородных данных и взаимосвязей по клиенту для предложения оптимального пакета услуг
	Сегментация клиентов по критерию прибыльности	Анализ клиентов по прибыльности и использование различных регламентов взаимодействия с ними
Повышение эффективности работы менеджеров	Управление временем сотрудников	Планирование деятельности, контроль выполнения задач и поручений. Автоматизация отчетности
	Организация командной работы	Улучшение коммуникаций между подразделениями и использование бизнес-процесса для автоматического распределения задач
	Запуск новых гостиничных продуктов	Создание единой базы знаний по гостиничным продуктам/услугам
Управление развитием компании	Контроль деятельности	Контроль ключевых показателей подразделений компании и работы менеджеров
	Поддержка принятия управленческих решений	Управление пакетом продуктов, анализ миграции клиентов, аналитические отчеты по прибыльности гостиничных продуктов/услуг

---

Реализация клиентоцентричных стратегий в полном объеме предоставляет клиентам возможность быть уверенными, что или услуга, которую они получили от компании, будет именно той, которую они хотели, при том уровне обслуживания, который им приятен. Именно нахождение и устранение проблем общения гостиничной компании с ее клиентами обеспечивает не просто лояльность, а, главное, приверженность их компании.

Очевидно, что приверженные клиенты обеспечивают устойчивость бизнеса компании на долгосрочный период и, по сути, являются важнейшим показателем при оценке стоимости ее бренда. Добиться же такой приверженности клиентов можно только при условии, что все составляющие структуры бизнеса компании будут работать на выполнение взятых перед клиентами обязательств.

Понятие клиентоцентричности по своей значимости сопоставимо с понятием конкурентоспособности с той разницей, что конкурентоспособность подразумевает соответствие организации конъюнктуре рынка в целом, а клиентоцентричность отражает степень соответствия гостиничного предприятия ожиданиям потребителей. В связи с этим уместно говорить о стратегическом управлении клиентоцентричностью.

В настоящее время в оценке клиентоцентричности гостиничных компаний, как правило, используются методики экспертных оценок, при этом оценкам, по большей части, подвергается персонал и методы реализации поставленных целей. Отсутствие единого подхода, пробелы в оценках некоторых специфических проявлений клиентоцентричности в гостиничном бизнесе, отсутствие количественных показателей этой оценки делают анализ клиентоцентричнои системы управления предприятием в целом весьма затруднительным.

Исчерпывающая характеристика клиентоцентричной управленческой системы невозможна без введения необходимых дополнительных показателей. Для осуществления подобного анализа можно предложить систему показателей, всесторонне характеризующих клиентоцентричность системы управления гостиничным предприятием.

Клиентоцентричность является комплексным качественным показателем, поэтому его сложно интерпретировать и делать заключения о характере его изменения. При условии трансформации качественных показателей в количественные появляется возможность как сопоставления данных, так и использования обширного инструментария для их анализа. В связи с этим разработка методов количественной интерпретации качественных показателей клиентоцентричности открывает новые возможности в эффективном функционировании гостиничных предприятий.

---

Несмотря на то, что качество гостиничных услуг оказывает ключевое влияние на взаимоотношения с клиентами, современная наука управления пока не выработала систему количественных оценок качества клиентоцентричности.

Изучение данных взаимосвязей требует значительных затрат ресурсов, как исследовательских, так и организационных, поскольку получение количественной информации, наиболее вероятно, потребует изменения бизнес-процессов организации.

Выявленные взаимосвязи позволяют утверждать, что существует определенная зависимость между уровнем удовлетворенности клиента и затрачиваемыми ресурсами гостиничного предприятия. Эту зависимость определим как функцию клиентоцентричности. Для исследования данной функции необходимы количественные оценки ресурсных и результирующих показателей.

Проблема трансформирования «мягких» данных в «жёсткую» информацию не имеет единого решения. Качественные и количественные показатели могут быть использованы в решении разных задач, в том числе управленческих. Сопоставление качественных и количественных методов оценки обобщено в табл. 3.2.
Таблица 3.2 Сопоставление количественных и качественных методов оценки информации

Критерии оценки	Качественные методы	Количественные методы
Цель применения	Понять изучаемый объект	Дать объяснение причин изучаемого явления (объекта)
Исследовательские задачи	- Выявить общую картину - Концептуализировать объект, интерпретировать его	- Измерить параметры объекта - Установить взаимосвязи между отдельными параметрами
Единицы анализа	- Высказывания, акты поведения - Субъективные значения фактов для индивида	Факты, события
Логика анализа	Индуктивная: от фактов к концепциям	Дедуктивная: от абстракции к фактам путем операционализации понятий
Основные способы анализа	- Описание случаев без их отождествления - Обобщение выявленных оценок - Феноменология	- Классификация путем отождествления случаев - Статистические методы - Систематизация
Виды представления результатов	Высказывания, документы, интеллектуальные продукты групповых дискуссий и т.п.	Измеримые показатели, статистические распределения, индексы и т.п.

---