ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 71
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
суждает Роман о правилах удержания ключевых сотрудников. Видимо, по- добные аргументы им показались убедительными — до недавних пор почти все они оставались на своих местах. "Мы пытались "поохотиться" на менед-
жеров "Арбат Престижа", но они сказали, что им и там неплохо",— признал- ся один из хедхантеров. Еще до прихода Хоменко, в апреле этого года, ком- пания запустила антикризисную систему мотивации. По словам Марины Ля- ховченко, людей стимулируют морально и материально, расширяя их воз- можности зарабатывать деньги. Например, некоторые категории персонала (кассиры и др.) начали получать бонусы от объема продаж конкретного мага- зина, чего раньше не было. В результате, несмотря на полупустые полки, размер среднего чека вырос на 28% по сравнению с 2007 годом. Возможно, Хоменко и удалось бы спасти компанию, если бы не финансовый кризис. Не- давно Роман и почти вся старая команда ушли, а ритейлером теперь управля- ет УК "Русские инвестиции". В других компаниях признаются, что им тоже пора затягивать пояса.
И все же финансовый кризис может принести работодателям пользу — сотрудники станут крепче держаться за свои рабочие места. А квалифициро- ванный персонал, оказавшийся на рынке труда, будет стоить дешевле, чем раньше.
Как пишут Джек Уэлч и Джон Бирн Джек в книге «Мои годы в GE»,
«увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Лю- дям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании — как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные".
Вопросы для обсуждения:
Неверное применение закона приведет к тому, что работники не будут соглашаться на изменения условий труда и понижение зарплат. После увольнений они пойдут оспаривать нарушения со стороны работодателя в суд. Компания потеряет квалифицированных специалистов
, ее расходы не уменьшатся, а еще больше увеличатся.
Кризис затянулся, и кажется, что он никогда не закончится.
В данной ситуации необходимо:
На данном этапе возможны массовые увольнения персонала, решившего, что компания «тонет». Это необходимо предотвращать, всеми силами подчеркивая временность затруднительной ситуации и ее скорое благоприятное разрешение. Можно применять различные меры поощрения за лояльность к компании: незначительное повышение заработной платы, выплаты премий, выступление руководства со словами гордости за коллектив и его поведение в текущей ситуации и т. д. Ни в коем случае нельзя сокращать начальный, докризисный уровень зарплат и бонусов, мотивируя это ситуацией, в которой оказалась компания.
Надеемся, что в результате имевшего место кризиса компания не перестала существовать и выстояла.
В таком случае необходимо:
В разгар пандемии менеджера по продажам из Санкт-Петербурга заставили уволиться по собственному желанию. Мужчине едва хватало денег на еду и оплату коммуналки, но он не растерялся и пошёл в суд.
Суд усомнился в том, что Симоненко уволился по доброй воле, так как ему было невыгодно увольняться в период нерабочих дней.
В период ограничительных мер деловая активность снизилась, из-за чего россиянам стало труднее искать работу — это общеизвестный факт, который не требует доказывания, заявил судья. Поэтому увольнение работника «в никуда» явно не соответствует требованиям разумной осмотрительности.
Суд учёл и тот факт, что работника уволили одним днём, т. е. у него не было двух недель, чтобы передумать. Сотрудница работодателя, которая занимается кадровым делопроизводством, сообщила, что она подготовила заявление об увольнении по собственному желанию 16 апреля, когда Симоненко пришёл в офис. При этом за два дня до увольнения мужчина оформил на 16 апреля отпуск за свой счёт.
Симоненко восстановили на работе, а с компании взыскали зарплату за время вынужденного прогула — более 240 000 рублей и компенсацию морального вреда — 15 000 рублей.
Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.
Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.
Обычно руководители ставят конкретные цели оптимизации численности персонала, среди которых: повышение эффективности использования рабочего времени; снижение себестоимости продукции; сокращение затрат на персонал; повышение рентабельности бизнеса.
Многие руководители ошибочно считают, что спасательным кругом может быть максимально жесткая система информационной безопасности. Иногда это доходит до абсурда: блокируются USB-порты, дисководы компьютеров, создается база фотокопий, вычитывается электронная почта. Чем больше структура, которая применяет такую политику, тем больше расходы на ее поддержание и тем больше в ней дыр. Помимо того что это усложняет работу рядовых сотрудников, ее эффективность крайне низка. Я не видел ни одного сотрудника, который бы ушел с пустыми руками.
Чтобы бывший друг превратился в нового партнера, а не в опасного конкурента, с ним нужно договариваться. Когда не учитываются интересы друг друга, бывшие коллеги само собой становятся конкурентами. Моментально возникает демпинг по предложениям, ты готовишься к этому, предпринимаешь контршаги, но они в большей степени повредят организации, а не ушедшему человеку. Если переманивающая компания — не прямой конкурент, то, используя сильные стороны друг друга, вы можете наладить с ней сотрудничество. Например, если клиенту не по карману наши кредитные ставки, но при этом у него хорошие залоги, мы отдаем его банку-партнеру. А если у партнера появляется клиент, для которого важна скорость решения, а у банка — проволочки с процедурами, он передает его нам. Гораздо сложнее найти точки пересечения интересов с теми, кто уходит к прямому конкуренту. Один из наших топ-менеджеров, руководивший блоком в корпоративном бизнесе, получил приглашение от структуры, серьезно конкурирующей с нами в Казахстане. Ни о каких совместных сделках речи быть не могло. Человек этот участвовал в становлении нашего банка, привел часть команды с собой, контролировал большую часть кредитного портфеля, а уходил создавать с нуля структуру, которая должна была показать быстрый результат. Существовал риск, что за ним уйдут сотрудники и клиенты. Тогда я решил поговорить с увольняющимся начистоту: каких клиентов он хочет забрать, а кого может не трогать, кому из команды он сделает предложения о работе. Как ни удивительно это звучит, мы спокойно договорились.
Сложно не только договориться, но и соблюдать договоренности. Как правило, они теряют силу уже через полгода-год. Но основные риски для компании существуют лишь в первые месяцы после ухода ключевого сотрудника, и эти месяцы важно пережить спокойно, без враждебных атак. Потом появляются новые клиенты и сделки.
Переговоры с уходящим не исключают страховочных мер. В банковском бизнесе силен фактор личности, когда начальник подразделения, управляющий директор или вице-президент лично ведут крупных клиентов. С одной стороны, это плюс: клиент знает, что он может обратиться за решением любой проблемы к менеджеру высокого уровня. Но тут же и проблема: с уходом этого человека провисают связи с клиентами. Влияние личностного фактора нужно минимизировать. В нашем банке с каждым корпоративным клиентом общаются 2-3 человека из разных подразделений. Поэтому при исчезновении одного звена остаются люди, у которых налажены хорошие личные отношения с клиентами, а не только есть их контакты в базе. А личная встреча руководства компании с клиентами, которых вел ушедший сотрудник, позволяет показать им, что организация по-прежнему в них заинтересована.
В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:
1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.
2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.
3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях -- не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.
Антикризисное управление персоналом заключается в следовании определенным правилам, положениям и нормам, которые отражают объективные тенденции и учитывают социальные и экономические закономерности, научно обоснованные рекомендации общественной социологии и психологии, кадрового менеджмента. Соблюдение регламентированных принципов и стремление достичь цели позволит сохранить мотивацию сотрудников и повысит их лояльность даже в самые тяжелые времена.
жеров "Арбат Престижа", но они сказали, что им и там неплохо",— признал- ся один из хедхантеров. Еще до прихода Хоменко, в апреле этого года, ком- пания запустила антикризисную систему мотивации. По словам Марины Ля- ховченко, людей стимулируют морально и материально, расширяя их воз- можности зарабатывать деньги. Например, некоторые категории персонала (кассиры и др.) начали получать бонусы от объема продаж конкретного мага- зина, чего раньше не было. В результате, несмотря на полупустые полки, размер среднего чека вырос на 28% по сравнению с 2007 годом. Возможно, Хоменко и удалось бы спасти компанию, если бы не финансовый кризис. Не- давно Роман и почти вся старая команда ушли, а ритейлером теперь управля- ет УК "Русские инвестиции". В других компаниях признаются, что им тоже пора затягивать пояса.
И все же финансовый кризис может принести работодателям пользу — сотрудники станут крепче держаться за свои рабочие места. А квалифициро- ванный персонал, оказавшийся на рынке труда, будет стоить дешевле, чем раньше.
Как пишут Джек Уэлч и Джон Бирн Джек в книге «Мои годы в GE»,
«увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Лю- дям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании — как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные".
Вопросы для обсуждения:
-
Под влиянием каких факторов персонал компании, находящейся в кризисной ситуации, впадает в панику и увольняется в массовом порядке? Как это предотвратить?
Неверное применение закона приведет к тому, что работники не будут соглашаться на изменения условий труда и понижение зарплат. После увольнений они пойдут оспаривать нарушения со стороны работодателя в суд. Компания потеряет квалифицированных специалистов
, ее расходы не уменьшатся, а еще больше увеличатся.
Кризис затянулся, и кажется, что он никогда не закончится.
В данной ситуации необходимо:
-
не падать духом; -
продолжать реализацию антикризисной программы, внося оперативные коррективы с учетом текущей ситуации; -
всячески бороться с любыми проявлениями паники; -
возможно, привлекать сторонних специалистов или организации для разрешения ситуации (эта мера также возможна на предыдущем этапе).
На данном этапе возможны массовые увольнения персонала, решившего, что компания «тонет». Это необходимо предотвращать, всеми силами подчеркивая временность затруднительной ситуации и ее скорое благоприятное разрешение. Можно применять различные меры поощрения за лояльность к компании: незначительное повышение заработной платы, выплаты премий, выступление руководства со словами гордости за коллектив и его поведение в текущей ситуации и т. д. Ни в коем случае нельзя сокращать начальный, докризисный уровень зарплат и бонусов, мотивируя это ситуацией, в которой оказалась компания.
Надеемся, что в результате имевшего место кризиса компания не перестала существовать и выстояла.
В таком случае необходимо:
-
оценить потери / приобретения; -
проанализировать свои действия / контрдействия и разработать оптимальные шаги; -
сравнить имевшие место действия с оптимальными; -
главное — использовать результаты анализа как руководство к изменению текущей ситуации (как писал Ницше: «Все, что нас не убивает — делает сильнее»); -
проанализировать вероятные будущие кризисы, разработать антикризисную программу, если ранее ее не было; -
внедрять антикризисную программу, осуществлять тренинг персонала и руководства, чтобы следующий кризис был менее продолжительным и нанес меньший урон (в идеале — был остановлен на начальной стадии).
-
Почему отсутствие внимания со стороны руководства к работе с персоналом в условиях кризиса, либо нарушение прав работников при увольнении может иметь долгосрочные последствия для компании?
В разгар пандемии менеджера по продажам из Санкт-Петербурга заставили уволиться по собственному желанию. Мужчине едва хватало денег на еду и оплату коммуналки, но он не растерялся и пошёл в суд.
Суд усомнился в том, что Симоненко уволился по доброй воле, так как ему было невыгодно увольняться в период нерабочих дней.
В период ограничительных мер деловая активность снизилась, из-за чего россиянам стало труднее искать работу — это общеизвестный факт, который не требует доказывания, заявил судья. Поэтому увольнение работника «в никуда» явно не соответствует требованиям разумной осмотрительности.
Суд учёл и тот факт, что работника уволили одним днём, т. е. у него не было двух недель, чтобы передумать. Сотрудница работодателя, которая занимается кадровым делопроизводством, сообщила, что она подготовила заявление об увольнении по собственному желанию 16 апреля, когда Симоненко пришёл в офис. При этом за два дня до увольнения мужчина оформил на 16 апреля отпуск за свой счёт.
Симоненко восстановили на работе, а с компании взыскали зарплату за время вынужденного прогула — более 240 000 рублей и компенсацию морального вреда — 15 000 рублей.
-
Каковы интересы работодателя при оптимизации численности персонала в условиях кризиса? Какие позитивные моменты в данном процессе существуют для работодателя?
Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.
Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.
Обычно руководители ставят конкретные цели оптимизации численности персонала, среди которых: повышение эффективности использования рабочего времени; снижение себестоимости продукции; сокращение затрат на персонал; повышение рентабельности бизнеса.
-
Как расстаться с избыточным персоналом «по-хорошему»?
Многие руководители ошибочно считают, что спасательным кругом может быть максимально жесткая система информационной безопасности. Иногда это доходит до абсурда: блокируются USB-порты, дисководы компьютеров, создается база фотокопий, вычитывается электронная почта. Чем больше структура, которая применяет такую политику, тем больше расходы на ее поддержание и тем больше в ней дыр. Помимо того что это усложняет работу рядовых сотрудников, ее эффективность крайне низка. Я не видел ни одного сотрудника, который бы ушел с пустыми руками.
Чтобы бывший друг превратился в нового партнера, а не в опасного конкурента, с ним нужно договариваться. Когда не учитываются интересы друг друга, бывшие коллеги само собой становятся конкурентами. Моментально возникает демпинг по предложениям, ты готовишься к этому, предпринимаешь контршаги, но они в большей степени повредят организации, а не ушедшему человеку. Если переманивающая компания — не прямой конкурент, то, используя сильные стороны друг друга, вы можете наладить с ней сотрудничество. Например, если клиенту не по карману наши кредитные ставки, но при этом у него хорошие залоги, мы отдаем его банку-партнеру. А если у партнера появляется клиент, для которого важна скорость решения, а у банка — проволочки с процедурами, он передает его нам. Гораздо сложнее найти точки пересечения интересов с теми, кто уходит к прямому конкуренту. Один из наших топ-менеджеров, руководивший блоком в корпоративном бизнесе, получил приглашение от структуры, серьезно конкурирующей с нами в Казахстане. Ни о каких совместных сделках речи быть не могло. Человек этот участвовал в становлении нашего банка, привел часть команды с собой, контролировал большую часть кредитного портфеля, а уходил создавать с нуля структуру, которая должна была показать быстрый результат. Существовал риск, что за ним уйдут сотрудники и клиенты. Тогда я решил поговорить с увольняющимся начистоту: каких клиентов он хочет забрать, а кого может не трогать, кому из команды он сделает предложения о работе. Как ни удивительно это звучит, мы спокойно договорились.
Сложно не только договориться, но и соблюдать договоренности. Как правило, они теряют силу уже через полгода-год. Но основные риски для компании существуют лишь в первые месяцы после ухода ключевого сотрудника, и эти месяцы важно пережить спокойно, без враждебных атак. Потом появляются новые клиенты и сделки.
Переговоры с уходящим не исключают страховочных мер. В банковском бизнесе силен фактор личности, когда начальник подразделения, управляющий директор или вице-президент лично ведут крупных клиентов. С одной стороны, это плюс: клиент знает, что он может обратиться за решением любой проблемы к менеджеру высокого уровня. Но тут же и проблема: с уходом этого человека провисают связи с клиентами. Влияние личностного фактора нужно минимизировать. В нашем банке с каждым корпоративным клиентом общаются 2-3 человека из разных подразделений. Поэтому при исчезновении одного звена остаются люди, у которых налажены хорошие личные отношения с клиентами, а не только есть их контакты в базе. А личная встреча руководства компании с клиентами, которых вел ушедший сотрудник, позволяет показать им, что организация по-прежнему в них заинтересована.
-
Сформулируйте основные принципы кадровой политики компании, находящейся в кризисной ситуации.
В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:
1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.
2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.
3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
-
с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия; -
с реализацией инновационных инвестиционных проектов; -
с диверсификацией производства; -
с реорганизацией предприятия.
4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях -- не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.
-
В чем суть антикризисных HR-технологий? Какие мероприятия по работе с персоналом Вы порекомендовали бы включить в антикризисный план управления компанией?
Антикризисное управление персоналом заключается в следовании определенным правилам, положениям и нормам, которые отражают объективные тенденции и учитывают социальные и экономические закономерности, научно обоснованные рекомендации общественной социологии и психологии, кадрового менеджмента. Соблюдение регламентированных принципов и стремление достичь цели позволит сохранить мотивацию сотрудников и повысит их лояльность даже в самые тяжелые времена.