Файл: Министерство образования и науки донецкой народной республики государственное образовательное учреждение.pdf

217
УДК
658.336
Вуец Л.В.
ФГБОУ ВО «Удмуртский государственный университет»,
Ижевск, Российская Федерация
Vuec L.V.
Udmurt State University,
Izhevsk, Russian Federation
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И
ВЫБОР СПОСОБОВ ЕЕ РЕШЕНИЯ
ANALYSIS OF THE MOTIVATION SYSTEM PROBLEM
PERSONNEL AND THE CHOICE OF WAYS TO SOLVE IT
Аннотация. Существует несколько мотивационных направлений, из которых и
складывается сущность понятийного аппарата мотивации, и которые в той или иной
степени свойственны кадровому потенциалу организации. Мотивация трудовых ресурсов
может быть причиной дальнейшей трудовой деятельности человеческих ресурсов в
коллективе. Поддержание достигнутого уровня мотивации относится к сложным
психологическим моментам. Ввиду того, что мотивы, определяющие основные цели
кадровых ресурсов, могут измениться в зависимости от особенностей выполняемой
работы, сложностей поставленных задач.
Ключевые слова: персонал, анализ, мотивация, потенциал, причины, человеческие
ресурсы.
Abstract. There are several motivational directions, from which the essence of the
conceptual apparatus of motivation is formed, and which are more or less characteristic of the
personnel potential of the organization. Motivation of labor resources can be the reason for further
labor activity of human resources in the team. Maintaining the achieved level of motivation refers
to difficult psychological moments. Due to the fact that the motives that determine the main goals of
human resources may change depending on the specifics of the work performed, the complexity of
the tasks set.
Keywords: personnel, analysis, motivation, potential, causes, human resources.
Постановка проблемы. Результаты исследований показывают, что в настоящее время в организациях имеются проблемы мотивации персонала, связанные с применяемой системой оплаты труда. Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь.
Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи организации. Прежде всего, необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

218
Организациями применяются различные системы оплаты труда. Так труд работников организации может оплачиваться на основе тарифных ставок и окладов, на основе коллективного подряда, может применяться также аккордная система оплаты труда. При этом премиальные выплаты распределяются на уравнительной основе, без учета личного трудового вклада сотрудников. В связи с этим приобретает актуальность разработка системы оплаты и стимулирования труда, включающую базовую часть оплаты труда на основе окладов и переменно-премиальную часть оплаты труда на основе личного вклада каждого работника в результат работы организации. На рисунке 1 представлено дерево проблем системы мотивации [7].
Рис. 1. Дерево проблем системы мотивации
Премиальные выплаты распределяются на уравнительной основе, без учета личного трудового вклада сотрудников
Необоснованность различий в заработной плате
Темпы роста заработной платы существенно отстают от темпов роста производительности труда
Стимулирующая роль системы оплаты труда минимальна

219
Элемент мотивационной составляющей в данном аспекте играет значительную роль. Применяемая в организации система оплаты труда, не мотивирует работников к выполнению своих должностных обязанностей.
Нормативные документы, регламентирующие оплату труда организации, предусматривают премии, надбавки и доплаты. При этом выплачиваемые премии имеют характеристики уравнительного характера.
Положением по премированию устанавливаются проценты к окладам за выполнение дополнительных обязанностей, не относящихся к основным должностным обязанностям по занимаемой должности. Кроме того, положением по премированию предусматривается показатели работы и условия премирования за определенный отчетный период (квартал, год).
Премирование осуществляется в рамках установленного размера фонда оплаты труда. При премировании учитывается период работы каждого работника. В положении по премированию учитывается соотношение процентов выплаты премий в зависимости от количества отработанных лет.
На основании полученной информации о системе оплаты труда и применяемой системе премирования, можно предположить, что составляющие компоненты мотивации в организациях разработаны недостаточно. Кроме того, нужно отметить, что заинтересованность работников в получаемой оплате труда предусмотрена не в полной мере. Практическое применение положений об оплате труда не всегда соответствует принятым ранее положениям об оплате труда.
Анализ предыдущих исследований и публикаций. Существует несколько мотивационных направлений, из которых и складывается сущность понятийного аппарата мотивации, и которые в той или иной степени свойственны кадровому потенциалу организации. Следует отметить, что однозначного определения понятия мотивации не может быть, так как литературные источники, исследуемые в статье, позволяют сделать вывод о несовпадении имеющихся определений мотивации.
Определения мотивации, по различным формулировкам, имеют одинаковый смысл в следующем: под мотивацией понимаются активные процессы, определяющие поведение людей. С одной стороны – действия, вызванные внешними источниками, а с другой стороны – внутренними источниками. Можно предположить, что поведение людей основывается на мотивации. Предложить мотивировать кадровые ресурсы, предполагает дальнейшие действия руководства организации, направленные на удовлетворение потребностей в интересах сотрудников [2].
Значение определения
«мотив» обуславливается определенной ситуацией [5]. Проведенные исследования приводят к некоторым выводам о том, что деятельность трудовых ресурсов соотносится с результатами работы, которые могут быть выражены математической зависимостью. Первоначальные темпы увеличения активности влияют на увеличение результатов деятельности персонала. Дальнейшее развитие деятельности может стабилизировать достигнутые результаты.

220
По мнению Э.А. Уткина, происхождение данного процесса именуется оптимальным диапазоном активности. В данном случае достигаются лучшие результаты потенциальных человеческих ресурсов. Ухудшение показателей возможно, в случаях превышения значений оптимального диапазона. Поэтому, деятельность руководства и кадровой службы направлена на достижение максимальных результатов от подчиненных [6].
Несовпадение признаков мотивации может заключаться в конфликтах внутри трудового коллектива.
Положительный опыт предприятий, достигающих успехов в получении необходимого результата деятельности в коллективах со значительным количеством человеческих ресурсов показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.
В тоже время необходимо отметить, что правильно построенная организация труда, является стимулом для потенциального кадрового роста человеческих ресурсов. Предположительно работник трудится на своем рабочем месте, но положительных результатов не достигает, если – он направляет свою деятельность в направлении, не приносящем ему удовлетворения [2]. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Возникновение причин данного обстоятельства может быть достаточно много. Внутренняя моральная неудовлетворенность результатами своей работы может послужить негативным фактором в каждом конкретном случае.
Мотивация трудовых ресурсов может быть причиной дальнейшей трудовой деятельности человеческих ресурсов в коллективе. Поддержание достигнутого уровня мотивации относится к сложным психологическим моментам. Ввиду того, что мотивы, определяющие основные цели кадровых ресурсов, могут измениться в зависимости от особенностей выполняемой работы, сложностей поставленных задач. Необходимо отметить, что общие принципы формирования и сохранения мотивации персонала направлены на обеспечение общей характеристики привлекательности труда.
Характерное поведение индивидуума, может определяться не только одним мотивом, а общей характеристикой поведения людей в коллективе, в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия внутри предприятия. Мотивы поведения работников в коллективе являются основой претворения ими в жизнь определенных действий. В данном случае, мотивация характеризуется определенной стабильностью. Происходящие изменения мотивации человеческих ресурсов, в том числе сознательно, могут быть выражены в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение.
Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и

221 экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.
В данной связи, руководству организации необходимо обеспечить работникам возможности удовлетворения потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
Анализ мотивации выражается в последовательности следующих действий.
Первоначально возникают потребности. Дальнейшим пунктом анализируемой мотивации может быть поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий пункт анализируемой мотивации необходим для определения направлений действий деятельности ресурсов организации. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Именно в названном временном промежутке выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Четвертым пунктом мотивации подразумевается реализация действий. Трудовыми ресурсами затрачиваются усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. Предпоследним пунктом анализируемой мотивации предполагается получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.
На данном уровне выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. Заключительный пункт мотивации включает ликвидацию потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Цель исследования. Целью исследования является рассмотрение и расширение теоретического понимания использование потенциала персонала организаций, анализа системы мотивации трудовых ресурсов организаций.
Основные результаты исследования. Для решения рассматриваемой проблемы, необходимо рассмотреть использование потенциала персонала организаций, используя метод разработки стратегии повышения конкурентоспособности для дальнейшего развития организаций. Конкуренция наряду с экономической, политической ситуацией в стране и правовым климатом оказывает колоссальное влияние на деятельность организаций, развитие стратегического управления.
Выбор стратегии конкурентной борьбы осуществляется в зависимости от финансовых и производственных возможностей, завоеванного на рынке положения и поставленных целей. Главной проблемой в определении

222 конкурентоспособности организации является оценка степени достаточности развития стратегического потенциала и условий внешней среды [7].
Анализ факторов непосредственного окружения дает возможность выявить особенности системы, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на положение организации.
Для анализа непосредственного окружения организаций можно использовать модель пяти сил Портера. Соперничество между предприятиями внутри отрасли. Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.
Выводы. В процессе проведения исследования выявлены следующие проблемы в области управления развитием организаций: при выработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, в организациях не проводится изучение мнения работников по тем или иным вопросам; оплата труда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труда недостаточна; руководство не обеспечивает работникам коллектива одинаковых прав для продвижения по службе, что ограничивает возможности развития работников и реализацию мотивационной установки на успех. Как показало исследование, наиболее приоритетным управленческим решением является совершенствование системы дополнительных выплат к основной части заработной платы персонала. Для организаций приобретает актуальность разработка системы оплаты и стимулирования труда на основе базовой части оплаты труда переменно-премиальной части оплаты труда на основе личного вклада каждого работника в результат работы организации.
Список литературы
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 544 с.
2. Василевский А. Управление конфликтами в компании. М.: 2005.-с. 110 с.
3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород:
НИМБ, 2003. - 320 с.
4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение:
Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 384 с. 3. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2008. - 272 с.
5. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления. М.: 1999.-
780 с.
6. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: 2000. – 340 с.
7. Шабанова Г.П. Системы оплаты труда и компенсаций на предприятии. М.: 2005.