Файл: Система сбалансированных показателей в менеджменте качества.docx
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 124
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Перспектива внутренних бизнес – процессов. Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.
Перспектива обучения и роста. Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе: квалификация человеческих ресурсов, качество систем и организационных процедур. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы. Эти потенциалы служат не только преобразованию сегодняшней стратегии, но и создают базу для будущих изменений и приспосабливаемости.
Основными показателями эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.
Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии ˗ это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.
1.3 Построение и внедрение сбалансированной системы показателей
Проект внедрения Balanced Scorecard ˗ это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям. Опыт создания сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения Balanced Scorecard, который включает в себя следующие этапы:
1.Формализовать цели. Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией ˗ первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией»
2.Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам. Следующий этап ˗ определить направления деятельности, которые необходимы для ее реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей «индивидуальности» проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании.
3.Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности. На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.
4.Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания. Карты стратегических задач.
5.Определить измерители целей. Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.
6. Интегрировать BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.
8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.
Глава 2. Разработка и внедрение сбалансированных показателей на предприятии АО «Нижфарм»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
«Нижфарм» – нижегородская фармацевтическая компания, одна из старейших и самых крупных в России. В 2004 году перешла в собственность немецкого концерна Stada AG, в 2008 году вместе с ООО «Макиз-Фарма» реструктуризирована в холдинг Stada CIS. Предприятие не единожды возглавляло рейтинг «10 наиболее влиятельных российских производственных компаний», который ежегодно составляет центр маркетинговых исследований «Фармэксперт».
«Нижфарм» выпускает широкий спектр лекарственных средств, изделий медицинского назначения, космецевтики и биологически активных добавок. В список продукции, которую производит компания, входят препараты «Хондроксид Максимум», «Витапрост», «Лавомакс», «Антиадгезин» и многие другие.
В распоряжении предприятия имеются собственные цеха по производству таблеток, кремов, мазей, линиментов и суппозиториев. Общая площадь производственного комплекса компании превышает 11,5 тысячи квадратных метров. Склад готовой продукции предприятия полностью соответствует стандартам Good Manufacturing Practice (GMP).
Датой основания компании «Нижфарм» считается 1919 год, когда на базе нижегородской химико-фармацевтической лаборатории был открыт химико-фармацевтический завод №10. В 1930 годах предприятие существенно нарастило объемы выпуска продукции, освоило производство мазей и медицинских свечей.
В послевоенные годы завод прошел масштабную модернизацию, что существенно расширило его возможности. Продукцию предприятия начали поставлять за рубеж – в Ирак, Монголию, Албанию и Северную Корею. В 1980 годы после очередного технического перевооружения список стран, импортирующих продукцию завода, пополнился рядом государств СЭВ, Азии и Африки.
В 1994 году компания была приватизирована и преобразована в открытое акционерное общество. В 1998 году предприятие наладило выпуск лекарственных препаратов в форме таблеток по стандартам GMP, а пятью годами позже получило заключение ВОЗ о соответствии своей системы контроля качества требованиям GMP ВОЗ.
В 2004 году 97,5% акций ОАО «Нижфарм» приобрел немецкий концерн Stada AG, и уже в следующем году нижегородское предприятие было интегрировано в его структуру. Еще через три года «Нижфарм» вместе с фармацевтической компанией «Макиз-Фарма», купленной Stada в 2007 году, вошел в состав холдинга Stada CIS.
Производство НИЖФАРМ ˗ это современный комплекс, располагающийся в Нижнем Новгороде почти на 11,5 тыс. кв. метров с цехами по производству мазей, кремов, суппозиториев, линиментов, таблеток, а также туб. Лекарственные препараты производятся на зарубежном оборудовании из качественного сырья на основе современных технологий.
В Нижнем Новгороде также находится склад готовой продукции НИЖФАРМ, который соответствует требованиям международных стандартов качества GMP. Соответствие санитарно-эпидемиологическим, экологическим и пожарным нормам позволяет обеспечить сохранность качества готовой продукции.
Главная цель компании «Нижфарм» – выпуск качественных лекарственных средств в соответствии с международными требованиями Правил организации производства и контроля качества лекарственных средств. Стремление компании «Нижфарм» стать лучшей в своей отрасли подкрепляется постоянным совершенствованием качества продукции, современной технологической базой, оперативной реакцией на изменения рынка и заботой о нуждах потребителей. Кроме этого в управлении бизнесом и персоналом НИЖФАРМ старается найти собственные эффективные решения, которые должны позволить ей быть на шаг впереди других. В частности, в компании разработана и внедрена документированная система менеджмента качества, обеспечивающая эффективное управление отдельными бизнес˗процессами и компанией в целом. Она является организующей основой всех работ, соответствует стандартам ИСО серии 9000 и реализует принцип ее непрерывного совершенствования.
НИЖФАРМ намерено строго следует и полностью соблюдает требования стандартов на системы менеджмента качества ко всем видам производственной деятельности. НИЖФАРМ видит свое призвание в создании продукции, отвечающей потребностям и ожиданиям потребителей, вызывающей чувство удовлетворения и доверия к нашему предприятию, соответствующей требованиям нормативной документации, стандартов, распространяющихся на эту продукцию и процессы ее изготовления. Такая позиция создает прочную основу для стабильности предприятия, благополучия сотрудников и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками и потребителями. Не реже чем один раз в год осуществляется анализ функционирования системы менеджмента качества. При этом анализируются итоги работы за год всех подразделений, входящих в систему менеджмента, проверяется актуальность и эффективность системы, соответствие ее целям и Политике предприятия. Принимаются решения по уточнению Политики, целей в области качества, экологического менеджмента, распределения функций, ресурсов, порядка взаимодействия и путей совершенствования системы менеджмента. Общие цели НИЖФАРМ в области качества определяются в решениях, принимаемых по результатам анализа системы менеджмента. Политика всеобщего менеджмента качества в НИЖФАРМ основывается на следующих действиях: знание внешних и внутренних потребителей; знание своих конкурентов; определение затрат по несоответствиям; ориентация на потребителя; выполнение персоналом компании целей в области качества; участие руководства компании в постоянном улучшении качества работы; четкое распределение задач и обязанностей подразделениям компании; постепенная замена контроля и корректирующих действий на предупреждающие; участие в делах общества. Схема взаимодействия процессов и матрица ответственности определена в Руководстве по качеству. Оценка эффективности и результативности процессов осуществляется по ключевым показателям эффективности по системе, разработанной в компании.
2.2 Разработка сбалансированной системы показателей для АО «Нижфарм»
После проведения анализа деятельности АО «Нижфарм» было принято решение о целесообразности разработки и внедрения системы сбалансированных показателей для компании.
Разработка ССП и ее внедрение были проведены согласно плану:
-
конкретизация стратегических целей; -
установление причинно-следственных связей со стратегическими целями; -
выбор показателей и определение их целевых значений; -
установление связи выбранных показателей с бизнес–процессами -
определение стратегических мероприятий; -
сбор, анализ и оценка полученной информации о выполнении стратегии.