Файл: белгородский государственный национальный исследовательский университет (ниу БелГУ)институт управления.pdf
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 246
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
12 персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и по- дробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность предприятию, облегчать общение [11]. Одной из самых главных целей орга- низации – обеспечение выведения ценностной сферы руководства и сотруд- ников компании на осознанный уровень.
С совершенствованием общества, его потребностей, изменяется поли- тика организации и, следовательно, вместе с ней меняется корпоративная культура. Она имеет свою историю, свое настоящее и будущее, как и управ- ленческие решения, которые неотделимы друг от друга. При создании новой культуры корпорации всегда важно исследовать историю зарождения данно- го вопроса, чтобы учесть опыт предшествующих поколений.
Таким образом, большое значение имеет история становления пред- приятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На не- которых предприятиях основой для формирования особой культуры корпо- ративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Существует множество определений корпоратив- ной культуры, ее уникальность в том, что она помогает предприятию достичь желаемого будущего.
Корпоративная культура может служить на пользу ор- ганизации, создавая обстановку, способствующую повышению производи- тельности и внедрению нового. Но она может работать и против организа- ции, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие кон- тактов.
13
1.2. Виды и структура корпоративной культуры
Корпоративная культура имеет различные виды и свою структуру, как и любое другое явление [8], которое выступает набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает работникам справляться с их проблемами.
Компонентами корпоративной культуры являются:
утвержденная система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
существующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
утвержденная символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Задачи, решаемые в ходе развития корпоративной культуры:
1. Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопро- тивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата.
2. Сплочение управленческой команды: единое представление о мис- сии и стратегии компании.
3. Формирование лояльности у персонала компании.
4. Качественный подбор новых сотрудников.
5. Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управле- ния регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисци- плина, культура отношений с клиентами и коллегами.
6. Гармонизация психологического микроклимата в компании.
Одной из самых распространенных структур выступает основанная на трехуровневой модели корпоративной культуры Э. Шейна. Итак, можно вы- делитьтри уровня корпоративной культуры [5]:
1. Поверхностный (проявления) уровень – видимая сторона корпора- тивной культуры: язык, стиль одежды, манера общения, мифы, традиции, ри- туалы и церемонии.
14 2. Промежуточный уровень (провозглашаемые ценности) – ценности, которые декларируются руководителем и, возможно, они зафиксированы до- кументально.
3. Глубинный уровень (базовые представления) – подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения (отношения с приро- дой, понимание реальности, отношение к работе и т. д.).
Изучение понятия «корпоративная культура» начинается с «поверх- ностного» уровня. На этом уровне явления и вещи можно с легкостью обна- ружить, но не всегда обеспечивается их расшифровка и интерпретация в тер- минах корпоративной культуры.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру орга- низационной культуры, выделяя ее следующие компоненты [22]:
1. Мировоззрение
представления об окружающем человека мире, его природе и общества, которые воздействуют на направление поведения чле- нов предприятия и определение характера их отношений с другими сотруд- никами, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с осо- бенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиоз- ными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях сотрудни- ков серьезно затрудняют их сотрудничество. При этом главное понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуют- ся значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и при- нятия позиций лиц с иными мировоззрениями.
2. Организационные ценности, выступают предметом или явлением ор- ганизационной жизни, существенно главными, значимыми для духовной жизни работников. Ценности являются связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и инди- видуальным бытием. Ценности могут сохраняться, даже если на предприятии произошли значительные кадровые изменения. При этом обязательно должна быть реализована определенная смена ценностей, которые скажутся и на по- ведении членов организации.
15 3. Стили поведения, которые определяют сотрудников конкретного предприятия. Сюда следует отнести специфические ритуалы и церемонии, язык, который применяют при общении, а также символы, обладающие определенным смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может выступать какой-либо персонаж, который обладает харак- теристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.
4. Нормы
совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат на предприятии. Он представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, опреде- ляющую отношения членов коллектива товарищ к другу и к труду.
Для более глубокого изучения понятия «корпоративная культура» необходимо исследовать «промежуточный» уровень – изучению подвергают- ся ценности и верования, которые разделяют члены организации, в соответ- ствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке [18].
Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания работников.
«Глубинный» уровень состоит из базовых предложений, трудно осо- знаваемые даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им воспринять атрибуты, которые определяют корпоративную культуру.
Соответственно тому, какие из указанных уровней исследуются, суще- ствует деление корпоративных культур на субъективные и объективные[1].
Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых сотрудника- ми образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового вос- приятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями,
16 существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, восприятие языка общения и лозунгов и т. д.
Основой формирования управленческой культуры выступает субъек- тивная организационная культура, то есть стиль руководства и решение ру- ководителями проблем, их поведения в целом [3].
Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физиче- ским окружением, создаваемым на предприятии: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, стоянка для автомобилей и т. д. все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается ор- ганизация.
Другие специалисты в области управления персоналом, Камерон и Ку- инн, выделяют следующие виды корпоративной культуры
[24]: адхократиче- скую, клановую, рыночную и иерархическую культуры. Эта типология выде- лена на основе следующих ориентиров – фокусировка компании на внутрен- них процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или стабильностью/ контролем. Для организации, которая фокусирует вни- мание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уни- кальности каждого, характерна клановая (семейная) культура. Важной цен- ностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работа- ющие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.
Адхократическая культура на предприятии реализовывается через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с вы- сокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высо- котехнологичных производственных организаций, которым всегда надо дер- жать «руку на пульсе».
Внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской ба- зы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем
(поддержание определенного уровня рентабельности компании) свойственно для организаций с рыночной культурой. Наиболее органично с таким типом
17 корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амби- ция завоевывать делает их лидерами рынка.
Иерархическая (бюрократическая) культура выступает культурой орга- низаций, фокусирующих внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.
Осознание и четкое понимание руководителем особенностей корпора- тивной культуры организации важно при принятии разного рода управленче- ских решений [26]. От этого будет зависеть насколько решения поддержаны персоналом организации, поскольку именно внутренняя среда является про- водником всех изменений на предприятии, но также и основным препятстви- ем для любого рода инноваций. Так, уже на этапе подбора сотрудников в ор- ганизацию важно осознавать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе.
Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг (гостиничного бизнеса) и – на рыночную для мене- джеров по продажам [12].
Одним и популярных примеров классификации корпоративной культу- ры можно рассмотреть различные виды корпоративных культур, предлагае- мые Д. Зонненфельдом [13].
В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур:
«бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура»,
«оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по- разному сказывается на карьере работников.
В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется актив-
18 ная конкуренция на рынке рабочей силы. Сотрудники с невысокими лич- ностными и профессиональными показателями быстро увольняют по иници- ативе работодателей.
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью работников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должност- ного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом уровне он обязан постигнуть все тонко- сти данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широ- кий профессиональный кругозор.
В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудниче- ству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. Работники редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в дру- гое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство.
Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотруд- ника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возмож- ности для профессионального роста, так как организациям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптиро- ваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для сотруд- ников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
Некоторые специалисты в зависимости от характера влияния корпора- тивной культуры на общую результативность деятельности предприятия вы- деляет «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негатив- ную») культуры.
19
Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук) [28]:
1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями.
Нестабильная же характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимым и недопустимым поведением, а также «коле- баниями» социально-психологического статуса работников.
2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из со- трудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяют- ся «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественно- го мнения и внутригрупповой сплоченностью.
Дезинтегративная характеризуется отсутствием единого общественно- го мнения, разобщенностью и конфликтностью.
3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют- ся «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития лич- ности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессио- нально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессио- нально-трудовой и статусно-определенных моделей поведения.
Таким образом, признаки позитивной культуры: личностно- ориентированная, интегративная, стабильная или нестабильная (если органи- зация находится в процессе изменения или развивается). Признаки негатив- ной культуры: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабиль- ная либо нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).
20
Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с
«негативной» культурой отмечаются ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кад- ров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недоста- точно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разго- воры и т. д.
Позитивная корпоративная культура:
предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;
делает возможной эффективную коммуникацию;
способствует принятию эффективных решений;
снижает затраты на контроль;
мотивирует сотрудников;
повышает лояльность персонала;
способствует стабильности организации.
Когда корпоративная культура является барьером для достижения ком- панией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии. Изме- нение корпоративной культуры
долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представ- лены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе
[27].