Файл: Исследование системы управления маркетингового отдела на примере предприятия.doc

 

Рис. 2. Блок – схема функций маркетинга

Блок 1. Планово-исследовательские, контрольные и организационные функции: 1.1  маркетинговое исследование (сбор и анализ информации, прогнозирование рынка); 1.2  разработка маркетинговой стратегии; 1.3  составление плана и бюджета маркетинга, разработка оперативной программы маркетинговых мероприятий; 1.4  маркетинговый контроллинг; 1.5  организация маркетинга.

Блок 2. Функции формирования рынка и ценообразования: 2.1  поиск и раздел рынка сбыта; 2.2  сегментация рынка:; 2.3  разработка нового товара или модернизация старого; 2.4  тестирование рынка, самосертификация товаров; 2.5  разработка ЖЦТ; 2.6  разработка и осуществление ценовой стратегии маркетинга; 2.7  разработка и защита марки товара.

Блок 3. Функции регулирования рынка: 3.1  стимулирование спроса и предложения; 3.2  регулирование товарных запасов; 3.3  регулирование цен.

Блок 4. Функции товародвижения и дистрибьюции: 4.1  выбор дистрибьюторов (торговых посредников), формирование и эксплуатация каналов товародвижения; 4.2  организация сбыта и продажи товаров; 4.3  управление перемещением и складированием товаров (логистика); 4.4 научная организация торгового процесса; 4.5  организация франчайзинга, лизинга и факторинга.

Блок 5. Функции управления продвижением товаров: 5.1  организация рекламной деятельности; 5.2  организация каналов маркетинговых коммуникаций; 5.3  организация конкурентной борьбы; 5.4  научная организация сервиса.

Таким образом, можно сформулировать функциональное определение маркетинга, которое складывается из управленческой деятельности, процессов регулирования некоторых рыночных процессов и изучения рынка.

---

1.2. Система управления маркетингом

В научной литературе существуют несколько десятков определений понятия «управление». В самом широком понимании управление – это целенаправленное воздействие субъекта на объект управления с помощью определенной системы методов (способов воздействия) и технических средств с использованием определенной технологии для достижения поставленных целей .

Обратимся к определению, которое дает процессу управления маркетингом Филипп Котлер. Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Таким образом, обобщив вышеизложенное, мы будем понимать под управлением маркетингом целенаправленную деятельность по регулированию позиций субъекта производственно-хозяйственной деятельности на рынке на основе выполнения функций прогнозирования, планирования, организации, координирования, регулирования, учета и контроля с учетом влияния закономерностей развития рыночных отношений, конкурентной среды для достижения поставленных целей и эффективности деятельности субъекта на внутреннем и внешнем рынках.

Очевидно, что для эффективной реализации целей предприятия в компании должна сложиться наиболее для каждого конкретного случая оптимальная система управления маркетингом. Известно, что достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии

---

, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Одним из основных принципов организации управления маркетингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом. Для того чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, необходимо создание службы маркетинга.

По мнению В.Кузьмина, проблема эффективных маркетинговых систем актуальна для всех участников процесса продвижения продукции (услуг) к их конечным потребителям: торговцам (посредникам), производителям и разработчикам, каждый из которых решает свои специфические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показывает, что в силу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговых систем уделяют торговые фирмы, в меньшей мере строительные и производственные, еще меньше - инновационные. Наиболее развиты маркетинговые системы для фирм, занимающихся биржевой и крупнооптовой торговлей. Чем более адресный характер имеет товар, тем более трудной является проблема создания эффективной маркетинговой системы.

Для успешного осуществления маркетинговой деятельности предприятию необходимо ориентироваться в своей деятельности на концепцию маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений. Основная идея ее состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это необязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным интересам фирмы. Например, любой торговый агент мог бы продать товар дороже, преувеличив его пользу для потребителя, но – только один раз (хотя и такая практика согласуется с маркетинговым управлением, если именно это «качество» запланировано предприятием). В большинстве же случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной

---

, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции – это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной информации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» – руководителям соответствующих уровней. В контексте маркетингового управления можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. И опять же, это не значит, что необходимо расширять отдел маркетинга, прописывать должностные инструкции по использованию информации, назначать ответственных за ведение баз данных. Все перечисленные мероприятия имеют больше шансов усугубить ситуацию, чем исправить, концентрируя информацию там, где она не может быть использована, насаждая формализм и приписки. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, и так имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транспортных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна, и не может быть введена директивно.

Второе следствие, вытекающее в том числе из первого – это необходимость контроля результата вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль результата был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, т.к. предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять желаемое за действительное и последующим планированием окончательно отдалиться от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку.

Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль. «Властные» автократы и сторонники стратегии первоначального накопления капитала извлекут из нее меньше пользы, поскольку не будут применять системно из-за ограничений собственного сценария. Для первых неприемлемо распределение информации в «точки принятия решения» («властный» автократ – единственная точка, где могут быть приняты решения, но информации он не имеет), для вторых цели слишком быстро меняются, чтобы можно было говорить о последовательном их достижении.

---

Таким образом, в настоящее время успешно функционирующие компании должны уделять маркетингу больше ресурсов, при этом оптимизируя распределение расходов. Также маркетинг все более становится функцией не просто отдельных служб, но всего предприятия в целом, а основное внимание концентрируется на нуждах потребителя.

Далее будут рассмотрены различные виды организационных структур маркетинга на предприятии и эволюцию взглядов на место маркетинга в деятельности предприятия.

Для успешной реализации маркетинговых стратегий в организации организуется система управления маркетингом. В данной работе под системой управления маркетингом мы будем понимать совокупность различных элементов, осуществляющих функции планирования, организации, мотивации и контроля маркетинговой деятельности в компании. В числе основных элементов – службы и отдельные специалисты, занимающиеся маркетингом на предприятии, информационные потоки, регламентирующая и нормативная документация, процессы взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями.

В развитии внутрифирменной структуры маркетинга выделяют шесть этапов: простой отдел сбыта, отдел сбыта с маркетинговыми функциями, самостоятельный отдел маркетинга, отдел маркетинга с координирующими функциями, эффективная маркетинговая компания, компания, основанная на процессах и результатах (рис. 3).

Простой отдел сбыта. В небольших компаниях, как правило, вводится должность заместителя директора по сбыту, который управляет торговым персоналом, а также сам осуществляет продажи. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, зам. директора по сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний (рис. 3 а).

Отдел сбыта, выполняющий отдельные маркетинговые функции. По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Для выполнения определенных задач зам.директора по сбыту нанимает на работу специалистов  менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Кроме того, может быть введена должность руководителя службы маркетинга, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями (рис. 3б).

Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования,

---