Файл: Отчет по производственной практике производственная практика в профильных организациях 3 семестр.docx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Отчет по практике

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 07.11.2023

Просмотров: 25

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.









НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»


Направление подготовки /специальность: 37.04.01 Психология

(код и наименование направления подготовки /специальности)

Профиль/специализация: Организационная психология

(наименование профиля/специализации)

Форма обучения: очно-заочная

(очная, очно-заочная, заочная)

Отчет
ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

Производственная практика в профильных организациях

3 семестр


Обучающийся
Назымбеккызы Айгерим
 
 




(ФИО)



(подпись)






Ответственное лицо

от Профильной организации
 
 
 

М.П. (при наличии)
(ФИО)



(подпись)


Москва 2023 г.

Практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики


№ п/п
Подробные ответы обучающегося на практические кейсы-задачи

Кейс-задача № 1
Индекс лояльности или как еще его называют отношение NPS (Net Promoter Score) является наиболее популярной и простой методикой для измерения уровня лояльности клиентов к компании. Он был разработан фирмой Bain & Company в сотрудничестве с Сатом Шварцем и Фредом Рейчелом в 2003 году.

Основной принцип методики состоит в том, что все клиенты компании можно разделить на три группы: «промоутеры», «нейтралы» и «детракторы». Промоутерам приписывается значение от 9 до 10, нейтралам – от 7 до 8, а детракторам – от 0 до 6. Затем вычисляется процентное соотношение сторонних респондентов, которые связываются с компанией и настроены положительно («промоутеры») и отрицательно («детракторы»). Полученный результат можно использовать как индикатор эффективности работы компании и как предиктор ее будущего роста.

Расчет NPS осуществляется путем опроса сотрудников, где они оценивают вероятность того, что они порекомендуют компанию своим знакомым или друзьям на десятибалльной шкале. Затем, респонденты делятся на три категории: промоутеры, нейтралы и детракторы. Индекс лояльности вычисляется путем вычитания процента детракторов из процента промоутеров.

Опрос среди сотрудников, как средство оценки лояльности, имеет свои преимущества. Во-первых, сотрудники обладают релевантной экспертизой и опытом работы в компании, что позволяет им стать надежными источниками информации о том, насколько они могут рекомендовать компанию своим знакомым и друзьям. Во-вторых, сотрудники отлично знакомы с внутренним функционированием компании, что помогает выявить слабые места в текущей стратегии управления и произвести соответствующие изменения.

Однако, проведение опроса среди сотрудников может столкнуться с определенными ограничениями. Сотрудник может склоняться к диссонантности, не желая ложиться на дно и высказывать свои проблемы, что приводит к частично недостоверным результатам. Также, ответы могут быть сильно завышены или занижены, достигая в крайних случаях 100% или 0%.

В целом же, методика NPS является простым и эффективным инструментом в измерении индекса лояльности сотрудников, а также полезной метрикой для определения стратегий по улучшению взаимодействия с клиентами и улучшения работы компании.

Кейс-задача № 2
Бета-лидеры или бета-руководители – это люди, которые имеют свой уникальный стиль лидерства и управления, отличающийся от стандартных принципов жесткого управления, контроля и иерархии более традиционного стиля лидерства. Бета-лидерство обычно применяется в молодых и быстрорастущих компаниях, где необходимо принимать быстрые и нетрадиционные решения и постоянно находиться в поиске новых возможностей.
1. Эмпатия и адаптивность – Бета-лидеры ориентированы на свою команду и умеют прислушиваться и понимать потребности и мотивацию своих сотрудников. Они готовы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и выдвигать новые идеи.

2. Понимание целей и задач – Бета-лидеры ясно обозначают цели, которых они хотят достичь и работают на поэтапное достижение этих целей.

3. Открытость и коммуникация – Свободная открытая коммуникация — это один из главных принципов бета-лидерства, который привлекает и поддерживает профессиональный развитие сотрудников.

4. Решение проблем – Бета-лидеры готовы к решению сложных проблем, используя новые подходы к принятию решений и творческий подход для решения проблем.

5. Нестандартный подход – Бета-лидерам свойственен гибкий, нетрадиционный подход к решению задач и поиску креативных решений.

6. Самоуправление – Бета-лидеры готовы к изменениям и не боятся нестандартных решений и рисков.

7. Менторство – Бета-лидеры являются хорошими менторами, которые способны вести и помогать своей команде в процессе ее развития и профессиональном росте.
В бета-руководствах могут быть различные вариации. Однако, основным признаком бета-лидеров является их готовность к новым вызовам, готовность к адаптации и постоянному самосовершенствованию. Бета-лидеры предлагают новые способы взаимодействия и руководства, в то время как традиционные лидеры именно такими и остаются - традиционными, ориентированными на жесткий контроль, и использующими методы, которые могут быть неэффективными в быстрорастущей, изменяющейся, и динамичной среде. В конечном итоге, успешность бета-лидерства зависит от способности руководителей адаптироваться к изменяющимся условиям и создавать плодотворную, полезную для компании и команды рабочую среду.

Кейс-задача № 3
Тактика, когда слишком мягкому и добродушному сотруднику предлагают выполнить задачу, требующую более жесткой позиции и решительности, называется техникой "само-пересмотра" (Self-Reappraisal) в организационной психологии. Она может быть использована для поддержки и развития профессионального роста сотрудников, а также для управления конфликтом и повышения эффективности коллективной работы.

Основная идея техники "само-пересмотра" заключается в том, что каждый сотрудник может изменять свой взгляд на свой собственный потенциал и компетенции, а также на те ситуации, в которых он находится. Это делается путем осознания своих эмоций, мыслей и ощущений и оценки не только автоматических, интуитивных реакций, но и возможных альтернативных способов реагирования на происходящее.

Техника "само-пересмотра" может быть использована для решения различных задач, в том числе:

- Управление конфликтом. Когда возникают конфликты в работе, сотрудник может использовать технику "само-пересмотра" для того, чтобы сосредоточиться на возможных альтернативах поведения, оценить свои сильные и слабые стороны и осознать свой вклад в создание конфликтной ситуации.

- Развитие профессиональных навыков. Сотрудники могут использовать технику "само-пересмотра" для того, чтобы повысить свою профессиональную компетентность, освоить новые навыки или усовершенствовать существующие.

- Управление стрессом. Техника "само-пересмотра" может помочь сотрудникам справиться со стрессом, связанным с трудными непредсказуемыми ситуациями, которые могут возникать на рабочем месте.

Для применения техники "само-пересмотра" следует использовать следующий подход:

  • Определите ситуацию, которая требует более тщательного рассмотрения и пересмотра.

  • Обратите внимание на свои эмоции, мысли и ощущения, возникающие в ходе этой ситуации.

  • Оцените свои автоматические реакции на данную ситуацию и проанализируйте возможные альтернативы.

  • Разработайте конкретный план для улучшения своего поведения и выполнения задания, связанного со смысловым пересмотром.

  • Изучайте возможности и оценивайте будущие ситуации, которые могут потребовать более тщательного рассмотрения и пересмотра.

Техника "само-пересмотра" способствует повышению эффективности в работе, улучшению профессиональной и личностной зрелости сотрудников, разрешению конфликтов и улучшению общей культуры организации. Она основана на том, что человек способен изменять свое поведение и отношение, если он сосредоточен на своих мыслях и понимает свои эмоции и ощущения. Техника "само-пересмотра" позволяет сотрудникам более глубоко понимать себя и своих коллег, разрешать конфликты и развиваться профессионально в рамках своей работы.

Эта техника используется, когда необходимо совершить изменение сознания и поведения человека, чтобы он мог справиться с новыми вызовами и ролью, требующей более уверенного и решительного поведения.

Целью техники само-пересмотра является стимулирование сотрудника на развитие его личностных и профессиональных качеств в непривычных ситуациях, которые могут быть незнакомы, неожиданными и трудными для него. Человек, получая новые задания и выполняя их, пересматривает свои возможности и потенциал, расширяет рамки собственных возможностей, учится принимать риски и решать проблемы в условиях неопределенности и новизны ситуации. В результате этого, сотрудник становится более уверенным в себе, вырабатывает соответствующие желаемым ролям навыки, развивает свою профессиональную зрелость и повышает уровень компетентности.

Однако, не всегда эта методика может давать положительный результат. Как правило, она используется только в тех случаях, когда сотрудник принимает непосредственное участие в общении с клиентами, ведении проектов и имеет возможность постоянно развиваться в профессиональном плане.

Подводя итог, техника само-пересмотра является полезным инструментом в управлении человеческими ресурсами и может принести значительную пользу для компании, позволяя сотруднику развивать и укреплять свои профессиональные и личностные качества, совершенствовать мастерство выполнения задач и повышать уровень компетентности. Однако, при применении этой техники, необходимо учитывать специфику профессиональной деятельности сотрудника и оценивать его потенциал и возможности для успешного выполнения новых задач и ролей.

Кейс-задача № 4
Как руководитель компании мне необходимо решить ряд кадровых задач, связанных с сохранением имеющегося опыта и компетенций в отделе. Предотвращение потери важного персонала в компании – это одна из ключевых задач любого руководителя. В данной ситуации, так как сотрудник прошел все ступени карьерного развития и является важным членом команды, стоит рассмотреть следующие варианты:

  • Предложить ему принять участие в новом проекте. Новый проект может стать интересным вызовом для сотрудника, позволить ему увеличить свои навыки и знания, а также дать возможность работать в коллективе с другими высококвалифицированными сотрудниками.

  • Предложить ему новую должность. Если отдел имеет возможность расширения, то можно создать для сотрудника новую должность, которая соответствует его опыту и знаниям. Это может помочь ему сохранить интерес к работе и дать возможность для дальнейшего профессионального развития.

  • Обязательным шагом является проведение индивидуальной беседы со сотрудником, чтобы выяснить, что он ожидает от своей работы, к каким проблемам он сталкивается и что могло бы ему помочь сохранить мотивацию в работе.

Для постоянного поддержания мотивации важных сотрудников, я могу следовать следующим стратегиям:

  • Оценка работы. Проводить регулярные оценки работы сотрудника, обратить внимание на его достижения, а также на аспекты работы, которые нуждаются в улучшении и поддерживая положительную обратную связь, немаловажно, кроме того, слушать обратную связь работника.

  • Участие в развитии. Предоставлять возможности для профессионального и личностного развития сотрудника. Это может включать участие в тренингах, конференциях и других мероприятиях, помогающих развивать лидерские и коммуникативные навыки.

  • Наличие прозрачного и понятного плана карьерного роста.

  • Обеспечить комфортные условия работы и рабочую атмосферу в целом, где каждый сотрудник чувствовал себя заметно и принимаемым членом команды.

  • Слушать сотрудника, обеспечить возможность передачи ему ответственности, заняться улучшением рабочей среды и стимулированием совместной работы над задачами.

Если важный сотрудник написал заявление на увольнение, следует использовать следующую стратегию, которая поможет находиться в балансе между предотвращением утраты персонала и уважением желания сотрудника:

  • Беседа. Назначить индивидуальную беседу с сотрудником для выяснения причин его решения уйти. На этой беседе будет важно выяснить причины ухода, попытаться информировать его о перспективах работы в компании и предложить решение проблем. Это также может помочь понять, что следует зрительно сконцентрироваться как руководителю направленное на сотрудника.

  • Предложение альтернатив. Если сотрудник имеет проблемы, которые могут быть решены, попробуйте предложить альтернативные решения, которые помогут сохранить его в компании. Например, изменение должности, увеличение зарплаты, возможность работы сокращенную неделю, смена проекта на более интересный и выгодный – позволят сохранить его на рабочем месте.

  • Свидания на прощание. В любом случае, даже если сотрудник решил уйти, важно убедиться в том, что он чувствует себя заметно и понимает, что его уход также оценен на этом месте работы, назначение свидания на прощание, в этом случае сможет дать сохранить эти чувства и отношения.

В целом, в отношении важных сотрудников, их уход может повлиять на работу других членов команды и нести экономические потери компании. Поэтому, важно принимать меры, помогающие сотрудникам сохранить мотивацию на рабочем месте для достижения коллективных целей. Поддержание опытного персонала и создание условий для их профессионального и личностного развития является ключевой задачей руководителя в современном менеджменте.

Кейс-задача № 5
Предложение руководителя, с точки зрения сотрудника, имеющего большой интерес к профессиональному развитию, может показаться некоторым обременительным. Ольга Ф. обратилась к начальнику с запросом на повышение должности и желанием выполнения более сложной работы, то в результате она получила временную работу ведущего специалиста со своими обязанностями и без изменения зарплаты. Такое предложение может вызвать у сотрудника разочарование и недовольство.

Если бы я была в роли психолога-консультанта в данной ситуации, я бы посоветовала Ольге выяснить, что именно она ждет от своей карьеры и профессионального развития. Если для нее важна возможность учиться, возможно стоит рассмотреть вопрос о переходе в другой отдел или компанию, которые могут предложить ей более выгодные условия для ее профессионального развития.

Однако, если Ольге все же интересно пройти испытательный период с возможностью повышения, то важно убедиться в том, что она получит колоссально ценный опыт на новой должности. Она должна быть уверена, что направление ее работы соответствует ее целям, и фокусироваться на выполнении поставленных задач. Также должен быть предусмотрен механизм обратной связи, чтобы можно было оценить ее работу в течение трех месяцев и при необходимости вносить коррективы. Она должна работать наилучшим образом, чтобы получить максимальный опыт и заслужить повышение.

Кроме того, стоит отметить, что такое предложение может оказаться привлекательным для сотрудников, которые хотят продвинуться по карьерной лестнице, но не готовы находиться в полном объеме работе более высокой должности. В этом случае, предложение выполнять работу ведущего специалиста вместе с текущими обязанностями, может стать идеальным мостом для профессионального роста и развития в соответствующей области.

В итоге, важно понимать, что повышение в должности не всегда является главным фактором, который может обеспечить профессиональный рост. Решение в таком случае должно быть принято на основе личных потребностей сотрудника в развитии, а также возможности, которые данный опыт может принести.



Дата: _________
_________ Назымбеккызы Айгерим

(подпись) (ФИО обучающегося)






Смотрите также файлы