Файл: Дипломный проект государственная поддержка малого предпринимательства и меры по совершенствованию управленческой компетенции руководителей Оглавление.doc
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную структуру организации.
Организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав членами. Элементы структуры – отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо орган аппарата управления.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Вертикальными называют связи руководства и подчинения. Необходимость в них возникает при иерархическом построении системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Горизонтальные связи образуются за счет коопераций равноправных элементов. Они носят характер согласования и являются одноуровневыми.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.
Линейные связи представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Такая система достаточна проста и может быть эффективна, если невелико число рассматриваемых вопросов и их решения осуществляются в ближайших подразделениях. Функциональные связи представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и др. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких согласиях иногда возникают проблемы несогласованности действий отдельных функциональных подразделений.
Существуют принципы формирования организационной структуры управления:
-
Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации; -
Разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию, должно быть оптимальным; -
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; -
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом; -
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально – культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решение относительно уровня централизации и детализации.
На рисунке 1 представлена организационная структура управления салоном.
Рис. 1 Организационная схема управления
Как показано на схеме, во главе салона стоит генеральный директор, в его подчинении находятся менеджер, кассир, бухгалтер и дежурный администратор. В подчинении дежурного администратора находятся мастера маникюрный и педикюрный, парикмахер (женский и мужской зал), а также косметолог.
Управление – это специфическая деятельность, которая предъявляет к человеку специфические требования.
Руководитель салона – красоты «Пальмон - Калининград» придерживается следующим требованиям:
-
Компетентность. Каждый управленец должен знать, что делать и как делать свою работу наилучшим образом. -
Ответственность. Каждый руководитель точно знает: за какую работу и по каким критериям он несет абсолютную ответственность. Эта ответственность никогда, ни при каких обстоятельствах не может быть передана кому-то другому (подчиненному), даже в тех случаях, когда руководителя нет на рабочем месте. Отсюда и достоинство, ведь оно определяется постоянным кругом ответственности. -
Чувство нового и умение рисковать. Чувство нового развивается в результате постоянного изменения, улучшения способов выполнения старых, стандартных задач. Чувство нового – это устойчивый результат постоянного поиска нового, связанного с риском. Это поощряется в деятельности каждого руководителя. Но важно, не просто желание и способность идти на риск – важно умение рисковать. Руководитель, умеющий рисковать: готов эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы; готов к риску; способен планировать свои действия.
Современный подход к управлению персоналом предполагает сочетание долгосрочных хозяйственных ориентиров организации и мобильного использования потенциалов работников.
Поддержание работоспособности на оптимальном уровне позволяет максимально эффективно использовать самый ценный и в то же время капризный бизнес – ресурс – человека.
Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала. На него оказывают влияния внешние условия, изменение стратегических целей организации, текущие задачи в организации. Эти причины создают динамику механизма управления персоналом.
К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят следующие:
-
Обеспечение организации квалифицированными кадрами; -
Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; -
Совершенствование системы оплаты труда и мотивации; -
Достижение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; -
Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности; -
Формирование и сохранение благоприятного морально – психологического климата; -
Совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; -
Участие в разработке организационной стратегии.
Управленческим компетенциям отводится ключевая роль в развитии организации посредством создания системы корпоративных компетенций. Многообразие подходов к понятию "управленческая компетенция" обусловливает необходимость уточнения его структуры и содержания на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда [35, 5].
Кризисное состояние экономики предполагает использование эффективного менеджмента как условия для выживания и дальнейшего развития. Одной из главных проблем большинства организаций признается качество менеджмента. Особо актуальным становится вопрос о профессионализме управления, корректности и обоснованности управленческих воздействий. В теории и практике управления человеческими ресурсами широкое распространение получило управление по компетенциям. Особое внимание при этом уделяется управленческим компетенциям как основе развития организации.
Актуальность исследования содержания и структуры управленческих компетенций обусловлена тем обстоятельством, что управленческие компетенции выступают основой и залогом успеха создания ключевых корпоративных компетенций, обеспечения конкурентоспособности фирмы и в конечном итоге ее выживания и процветания.
Однако, существует и ряд определенных проблем: во-первых, нет однозначной трактовки самого понятия "компетенция", что вызывает сложности в разработке адекватных моделей управления человеческими ресурсами на основе компетенций; во-вторых, нет и четкого определения статуса индивидуальных компетенций персонала в системе корпоративных компетенций. Ключевую роль управленческого персонала в развитии организации признает большинство исследователей, однако механизм влияния остается нераскрытым; в-третьих, специфика управленческих компетенций требует дополнительного уточнения в связи с серьезными изменениями в содержании и формах организации управленческого труда как вида профессиональной деятельности.
Многообразие представлений понятия "управленческая компетенция" вызвано несколькими обстоятельствами, которые заслуживают внимания.
С одной стороны, сложность понятия "управленческая компетенция" связана с попыткой преодолеть раздробленность знаний, предметов, дисциплин и сформировать интегральное представление о том, что и как должен знать и уметь управленец.
С другой стороны, можно выделить субъект управления человеческими ресурсами – руководитель и систему образования - компетенция как результат обучения и воспитания. Первая из отмеченных позиций рассматривает управленческую компетенцию как полезные качества, включая знания, умения, способности, прочие характеристики личности, позволяющие добиваться определенных результатов; вторая определяет управленческую компетенцию как способность решать задачи, обеспечивая необходимое качество, способность действовать в соответствии со стандартами. Представленные позиции обладают важными преимуществами с точки зрения их использования в практике управления человеческими ресурсами.
В целях осуществления управления по компетенциям в практике управления человеческими ресурсами необходимо соединить "психологическое" и "педагогическое" представление о компетенции для отражения как активной поведенческой позиции, так и структуры потенциала сотрудника.
Управленческая деятельность многогранна и может быть представлена различными способами. Обобщая различные представления управления и управленческого труда, управленческий труд представим в виде организованного рефлексивного процесса принятия решения для осуществления целенаправленного воздействия на объект управления. Исследование особенностей управленческого труда как вида профессиональной деятельности позволило определить две составляющие управленческой компетенции, а соответственно, и две генеральные стратегии их формирования [35, 7].
Управленческая компетенция - как интегральное качество субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деятельности мотивационно-ценностные, когнитивные, мировоззренческие, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения [35, 7].
Таким образом, формирование управленческих компетенций в практике управления человеческими ресурсами играет обучающую и воспитывающую роль.
Формирование управленческой компетенции предполагает осуществление воздействия (обучение, воспитание) и их самоформирование (самообучение и самовоспитание).
Структуру управленческой компетенции можно определить с помощью трехмерной матрицы.
Первое измерение матрицы связано с уровнем формирования управленческих компетенций. Индивидуальный уровень предполагает формирование компетенций управленца и зависит от специфики осуществляемой управленческой деятельности. Традиционные модели управленческих компетенций отражают именно индивидуальный уровень. Групповой уровень формирования управленческих компетенций позволяет работать с компетенцией малой группы (структурного подразделения) и является особенно актуальным при формировании компетенций процессных команд, рабочих групп. Общеорганизационный уровень формирования оперирует коллективными способностями, рассматривая управленческие обязанности.
Второе измерение отражает разновидность капитала, лежащего в основе компетенции: человеческий, социальный, организационный. Формирование управленческих компетенций на основе человеческого капитала предполагает обучение и воспитание персонала. Социальный капитал как основа управленческих компетенций означает создание социальной среды взаимодействия, организационной культуры, поддерживающей функциональные, ключевые и динамические компетенции организации. Формирование управленческих компетенций на основе системного капитала подразумевает создание систем и структур, поддерживающих компетенции организации.
Третье измерение матрицы в области формирования управленческих компетенций отражает иерархию корпоративных компетенций: функциональные, ключевые, динамические. При этом статус различных по содержанию управленческих компетенций, связанных с субъектно-объектной позицией управленца, в этой иерархии будет определяться стратегией развития организации и ее политикой в области управления человеческими ресурсами.