Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

Глава 14. Масштабирование: критические точки
321
Существуют три ключевых параметра, которыми могут обмениваться сотрудники организации (рис. 14.2):

время;

знания;

деньги.
Большая часть вышеперечисленных действий относится к указанному выше спектру. В процессе рассмотрения общей стоимости и стоимости для отдельных сотрудников указанный выше список поможет быстрее делать логические выво- ды. Например, такие действия, как наставничество и обеспечение обратной связи, могут обходиться дороже, чем обеспечение представлений.
При рассмотрении качеств лучших «давателей» обращайтесь к интересным вам областям, которые могут принести пользу, и сосредоточьте внимание на соответ- ствующих аспектах. Порой предполагаемый получатель не нуждается в предлага- емых благах, поэтому не стоит тратить ресурсы в данной области. Например, если кто-то просит оказать эмоциональную поддержку в какой-либо области, это вовсе не означает, что он в этом нуждается, требует обратной связи или хочет, чтобы вы поделились своими знаниями.
Рис. 14.2. Параметры, которыми могут обмениваться сотрудники организации

322
Часть V. Масштабирование
ВЫЗОВЫ И ИЗМЕНЕНИЯ
Если не задавать вопросы, это приведет к ограничению возможностей по поддержке взаимопонимания и к выработке согласованной позиции, а также к невозможности выработки модели поведения для младших сотрудников в рассматриваемой области. Это может привести к усилению недопонимания и к потере ценного времени, которое тратится на обучение и выполнение, а также на переделку работы.
Первая часть просьбы о помощи заключается в перефразировании ваших предположений в попытке сузить область понимания между сотрудниками.
В среде, в которой между людьми сформированы прочные связи, краткость
«страховочного общения » (см. метафору со скалолазами в части I) достаточ- на, чтобы оба собеседника смогли оценить прогресс на пути к достижению цели.
Новые проекты либо новые команды и руководство будут требовать допол- нительного общения до тех пор, пока не будет вложено необходимое коли- чество времени и энергии. Если в результате сокращения команд сотрудники начнут испытывать недовольство из-за того, что что-то не будет работать так хорошо, как раньше, нужно предпринять соответствующие меры. Иден- тифицируйте болевые точки изменений. Не обвиняйте новичков в том, что они чего-то не знают, и не относитесь к новым технологиям как к напрасной трате времени и сил.
Если команда уполномочена оказывать помощь другим людям или командам, возможно, потребуется дополнительная поддержка, чтобы понять, когда нужно говорить «не сейчас». Предоставьте людям возможность сосредоточиться на других проектах и дайте время на перерывы. Если люди начинают выгорать из-за того, что приходится тратить слишком много времени и сил на работу, они начи- нают реагировать дисфункциональным образом, что наносит вред отношениям.
Например, они могут стать нетерпимыми или проявлять сарказм по отношению к клиентам. Причины подобных негативных форм поведения могут быть не в лю- дях, а в системе.
Эффективное общение
Взаимозависимость в рамках команд может помогать или мешать осуществле- нию стратегий общения. Проблемы, связанные с общением, были рассмотрены в части II. Там же было рекомендовано проведение обзоров с акцентом на эффек- тивное общение. При рассмотрении масштабирования в среде следует учитывать дополнительные вызовы.
Разнообразие
При наличии некоторого везения и, конечно же, необходимого внимания и усилий ваши команды по мере роста будут диверсифицироваться. Как рассматривалось

Глава 14. Масштабирование: критические точки
323
ранее, в частях II и III, увеличение разнообразия может привести к межличност- ным конфликтам в краткосрочной перспективе. Это произойдет прежде, чем эти различия выльются в усиление эмпатии, креативности и способностей по разре- шению проблем в долгосрочной перспективе. Дополнительные факторы стресса, которые могут возникать в организационных точках перегиба, безусловно, могут привести к росту напряжения.
Важно убедиться в том, что менеджеры команд знают о возможных трудностях, поскольку прошли обучение тому, как справляться с неосознанными предубежде- ниями. По мере роста организации весьма полезно назначать отдельных предста- вителей из службы персонала для команд и отделов.
Подотчетность пользователей и групп
Подотчетность пользователя — это способность признать и взять на себя ответст- венность за результаты, полученные вследствие определенного поведения и вы- полнения каких-либо действий. Если сотрудники организации знают, что коллеги выполняют работу качественно, это приводит к улучшению идентификации и к усилению сплоченности команды. Если спросить людей о том, являются ли они приверженцами качественной работы, большинство из них ответит положительно.
Обычно люди хотят выполнить все в наилучшем виде, когда им предоставляется свобода действий. В случае, когда любой член команды может заявить о том, что все его коллеги являются приверженцами качественной работы, это подразумевает наличие доверия, общих ценностей и сплоченности команды.

324
Часть V. Масштабирование на качество работы. Подобную стратегию нужно внедрять в каждой команде. Во- первых, это позволит повысить степень сплоченности команды, поскольку члены команды чаще всего выполняют одну и ту же либо похожую работу. Во-вторых, выработка общего определения качества работы позволит минимизировать недо- понимание и внедрить в команде devops-пакт.
Подотчетность команды — это способность признать и взять на себя ответствен- ность за результаты, полученные в процессе деятельности команды. Залог фор- мирования подотчетности команды — взаимное доверие между членами команды и ответственность за поведение персонала и совершенные им действия. Участники высокопроизводительных команд уважают друг друга и берут на себя ответст- венность в случае появления проблем. Чем короче период между обнаружением и обсуждением проблемы, тем быстрее она будет решена. Чем дольше существует проблема, тем сильнее растет недоверие в команде и нежелание работать.
Управление конфликтами
В части II рассматривались стратегии ведения переговоров и разрешения кон- фликтов. В любой компании со временем появляется целый ряд укоренившихся привычек и стереотипов поведения. Чтобы поддерживать здоровье команды на должном уровне, менеджеры должны помогать сотрудникам приводить в со- ответствие свое внутреннее видение с видением компании и команды. Нужно также поощрять развитие индивидуальных и командных навыков и обеспечивать стимулы, которые позволят прийти в соответствие с рекомендуемыми нормами и поведением.
В некоторых смыслах конфликты могут быть даже полезными для команды. Бла- годаря конфликтам в команде возникают новые идеи и перспективы. Отсутствие конфликтов в команде свидетельствует о наличии полной однородности, которая может привести к застою. Мы все должны способствовать повышению ценности организации. Если же кто-то является просто бесполезным балластом, то пусть не удивляется, если его «выкинут» из организации. Навыки по здоровому раз- решению конфликтов необходимы для роста отдельных сотрудников, команд и организаций.
МОДЕЛЬ ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ ПОВЕДЕНИЙ
На встречах с членами команды сформулируйте модель желательных типов поведения. Если сотрудники заметят, что менеджеры жалуются коллегам на возникшие проблемы, не пытаясь их устранить самостоятельно, они будут ко- пировать подобное поведение. Это справедливо по отношению к отдельным сотрудникам, являющимся руководителями или наставниками любого уровня.
Даже если вы не являетесь менеджером, люди все равно могут признавать в вас руководителя и подчиняться вашим распоряжениям, когда дело доходит до рабочих типов поведения.

Глава 14. Масштабирование: критические точки
325
В условиях конфликтов не следует терпеть или поощрять запугивающее поведе- ние. Подобный вид поведения следует искоренять из рабочей среды. Даже если носители такого поведения могут принести пользу, не миритесь с ними. Чтобы идентифицировать запугивающее поведение, нужно понаблюдать за субъектом, который стал жертвой носителя данного поведения. Если имеет место притес- нение, унижение, демотивация или приуменьшение значимости жертвы, значит, перед нами классический образец запугивающего поведения. Еще хуже, если подобное поведение демонстрируют люди, находящиеся на руководящих постах.
Ниже приведены некоторые примеры запугивающего поведения:

обвинение сотрудников в допущенных ошибках;

критика чьих-то способностей;

угроза увольнения;

оскорбления и оскорбительные выходки;

приуменьшение или отрицание достоинств;

применение тактики исключения;

повышение голоса и крик.
Перечисленные примеры поведения могут быть признаками нездоровой рабочей среды. С одной стороны, можно прощать подобное поведение профессионалам, особенно если они работают в маленьких компаниях, находящихся на стадии роста. Приверженцы подобной точки зрения руководствуются рассуждением, что блестящие профессиональные навыки могут перевешивать отсутствие навыков межличностного общения либо даже оскорбительное поведение. Но влияние носи- телей подобного поведения весьма заразительно. Потакание или даже поощрение подобного поведения может привести к формированию токсичной среды, которая со временем станет нездоровой и малопроизводительной.
Конфликты внутри команды
Внутри команд может возникать множество других источников конфликтов.
В этом разделе будут обсуждаться несколько наиболее распространенных источ- ников конфликтов. Также будут рассмотрены потенциальные решения, которые могут применяться на индивидуальном и командном уровнях.
Достижение соответствия с целями команды
Как уже упоминалось ранее, далеко не каждая позиция подходит каждому со- труднику. Людям свойственны разные индивидуальные предпочтения, мотивации и рабочие стили. Благодаря подобному разнообразию команды и организации при- обретают необходимую степень гибкости. В результате становится возможным, а в больших организациях даже желательным, чтобы в команде были сотрудники, имеющие другие рабочие приоритеты или рабочие стили.

326
Часть V. Масштабирование
Вследствие недостатка интереса к приоритетам или проектам команды, межлич- ностного конфликта с коллегами или менеджерами либо несоответствия рабочих стилей у отдельных сотрудников могут возникать разногласия с коллегами или менеджерами. В устранении этих разногласий заинтересованы все члены команды, поскольку они могут привести к формированию плохих отношений в команде, к усилению конфликтов или к падению качества работы. Быстро идентифициро- вать и устранить эти проблемы можно путем частых и регулярных обсуждений с коллегами и менеджерами.
В повседневной рабочей практике часто приходится сталкиваться с идеями совершенства и исполнения. Соответствующие примеры были рассмотрены в части II, когда вводились термины стартеры и финишеры. Эти идеи, исполь- зуемые в разных проектах или при выполнении отдельных заданий проектов, могут иметь большое значение для смягчения конфликтов.
Одно из преимуществ, присущих большим организациям, заключается в наличии возможностей по перемещению сотрудников между командами или даже между внутренними отделами. Как отмечалось в части III, предоставление сотрудникам возможности участвовать в тренингах или ротациях между командами не только облегчает идентификацию несоответствий, но и позволяет найти более подходя- щие команды. Поэтому перемещение сотрудников внутри организации следует поощрять.
Достижение соответствия с целями организации
Люди могут испытывать ощущение несоответствия по отношению не только к коман дам, но и к организации (в целом или только к ее целям). Это более веро- ятно в критических точках, таких как события слияния, приобретения или сокра- щения, но может произойти и в других точках жизненного цикла организации.
Например, некоторым людям комфортнее работать в небольших стартапах, а по мере увеличения размеров организации они будут чувствовать себя некомфортно.
Более сильное рассогласование между сотрудниками и организацией в целом труднее преодолеть, чем рассогласование между сотрудниками и командой. Сле- дует иметь в виду, что подобные проблемы могут возникать вовсе не из-за чьей-то вины или неправомерных действий с обеих сторон. Также следует помочь перейти сотруднику на то рабочее место, где он будет себя комфортно чувствовать. В ре- зультате повышается вероятность хорошего будущего для вашей организации.
Смещенные стимулы
Помимо смещенных целей, приоритетов или рабочих стилей по мере роста органи- заций, команд и отдельных сотрудников могут также смещаться стимулы. И снова, вероятность этого события выше в случае масштабирования, например слияния или приобретения.