Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

Глава 14. Масштабирование: критические точки
327
Для идентификации подобных видов конфликтов могут применяться регулярные встречи «с глазу на глаз». В случае использования денежных стимулов большую помощь окажет представитель службы персонала. Но в этом случае могут возни- кать разные проблемы. Например, кто-то получит денежную премию в тот момент, когда организация пребывает на стадии спада. Либо сотрудник будет мотивиро- ваться более качественной работой, в то время как для остальных членов команды или организации этот фактор не будет играть такой роли. Стимулы могут при- меняться на уровне команды или организации. В любом случае стимулы нужно применять до того, как негативные чувства и демотивация стали распространяться от одного человека на остальных членов команды.
Распространение конфликтов за пределы команды
В то время как конфликты обычно возникают в командах, они стремятся распро- страняться за пределы команды по мере роста размеров отдела или организации в целом. Именно конфликты между командами в свое время послужили инициа- тором движения devops. Чаще всего причина возникновения конфликтов заклю- чается в несовпадении мотиваций или ожиданий среди различных команд.
Отказ от нереалистичных ожиданий
Менеджеры команды обязаны отказаться от нереалистичных ожиданий. Менед- жеры также могут определять, являются ли те или иные ожидания для данной команды реалистичными. Это особенно важно для команд с высоким процентом молодых и новых сотрудников.
Со временем члены команд могут прийти к выводу, что относящиеся к ним ожи- дания становятся более нереалистичными. Например, если используется вы- деленная модель эксплуатации, подобная описанной в частях III и IV, на вашу эксплуатационную команду будет возлагаться все больше и больше ожиданий, появившихся во времена роста организации и увеличения количества поддер- живаемых команд. Если рост ожиданий опережает рост числа сотрудников экс- плуатационной команды, эти ожидания (или требования) очень быстро станут нереалистичными. В этой ситуации придется разбираться менеджеру команды.
Отдельные сотрудники команды, в зависимости от уровня влияния в организа- ции, могут не иметь такого же авторитета и влияния, как менеджеры, и этот факт следует принимать во внимание.
Оценка соответствия и потенциала команды
Если на команду возложены вполне реалистичные ожидания, но она все равно постоянно не может оправдать возложенных на нее обязательств, это может быть связано с рядом причин. В результате команда может потерять доверие со сто- роны зависимых от нее команд. Начните с ответа на вопрос, может ли команда выполнять возложенные на нее обязательства. Помощь в ответе на этот вопрос

328
Часть V. Масштабирование вам окажет материал о подотчетности команд и отдельных сотрудников, рассмо- тренный ранее в данной главе. Но при использовании этого материала имейте в виду, что более обширные изменения в организации могут привести к перекосам на уровне отдельных сотрудников и организаций. Эти перекосы нужно отыскать, идентифицировать и устранить.
Не превышается ли рабочий потенциал команды? Убедитесь в том, что выполня- емая командой работа является наиболее важной и ценной для компании. Опять же уделяйте внимание оценке реалистичности ожиданий, возлагаемых на команду, особенно если организация недавно пережила стадию роста. Как упоминалось ранее, с помощью devops невозможно увеличить в два раза производительность труда при сохранении прежней численности персонала. Поэтому убедитесь в том, что команды укомплектованы в достаточной степени, чтобы оправдать возложен- ные на них ожидания. Чтобы удовлетворить требования команды, понадобятся время, энергия и персонал.
Масштабирование организаций
На организационном уровне могут возникать большие проблемы, связанные с мас- штабированием. Решения должны приниматься в направлении сверху вниз, там, где данные известны на уровне соответствующих команд и отдельных сотрудни- ков. При этом потребуются достаточная координация и степень информационной прозрачности, поскольку в области точек принятия решений имеет место довольно большой поток данных. Одиночные команды, работающие в изоляции, будут со- здавать инструменты, которые могут помочь другим людям, но в первую очередь они призваны удовлетворять потребности отдельной команды.
Централизованные и ситуативные команды
Централизация команд, выполняемая в целях обеспечения функций поддержки, приводит к выгоранию и к попыткам одной команды стать всем для других.
Эффективные команды поддержки обеспечивают бесперебойную работу органи- зации. Если реальные ценности не визуализируются и не обговариваются в орга- низации, команда поддержки может восприниматься как второсортная, особенно в тех организациях, в которых используется лестница престижа. Это может иметь катастрофические последствия для морали и со временем повлиять на целую ком- панию из-за потери эффективности команды в целом.
В ситуативных командах поощряется сотрудничество между отдельными людьми, возникшее в силу кросс-функциональных потребностей в дизайне, создании про- дуктов или в общении. В таких командах поддерживаются разные точки зрения и облегчается процесс изменений. Также участникам таких команд проще выйти за пределы кастовых границ.

Глава 14. Масштабирование: критические точки
329
Вряд ли можно оценить «мощность» человека — его вклад и степень влияния в организации. Если сотрудника недостаточно ценили в организации, то лишь его увольнение поможет лучше осознать степень его ценности. Поэтому со- блюдайте осторожность в процессе принятия решений, создающих единые точки власти и ответственности, которые могут привести к хрупкости струк- туры организации.
Формирование лидерства
Создайте совместную команду руководителей, которая будет управлять еже- дневными изменениями, использовать возникающие возможности и вызовы, а также отслеживать критические моменты. Эти различные задачи должны распределяться среди членов команды руководителей. Чтобы улучшить количе- ственную оценку и квалификацию людей, набираемых в команду, применяются инструменты, которые позволяют собирать сведения о показателях выполняе- мых задач.
Независимо от того, какая часть организации испытывает трудности, связанные с масштабированием, существуют ключевые типы поведения, которые должно использовать руководство перед лицом возникающей угрозы. Смоделированные типы поведения включают подотчетность, концентрацию и проверку исполнения.
Последовательные действия и подкрепляющие друг друга ценности в команде руководителей помогают в создании здоровой организации.
Культура подотчетности
В общем случае подотчетность представляет собой признание и принятие на себя ответственности. Это верно как на организационном уровне, так и на уровне от- дельных команд и сотрудников. Мы можем рассматривать подотчетность, которая обычно включает ответственность за проектные и индивидуальные результаты, а также деятельность по обучению и развитию с точки зрения команды или отдель- ного сотрудника. И наконец, можно рассмотреть подотчетность с точки зрения руководства: она может включать дополнительные финансовые и регулирующие обязательства.
Независимо от выбранной точки зрения возникает следующий важный вопрос:
«Кто принимает решение о привлечении человека к ответственности и кто опре- деляет, что он делает?» В процессе ответа на этот вопрос вы будете в состоянии идентифицировать людей, которые определяют подотчетность и условия ее воз- никновения. Культура подотчетности включает в себя четкие разумные ожидания, позитивные и негативные последствия, которые имеют место в результате качест- венно и некачественно выполненной работы соответственно.
Как уже упоминалось в части III, основное неверное представление о под- отчетности заключается в том, что она состоит в приписывании вины, или в том,

330
Часть V. Масштабирование что стимулирование подотчетности ведет к формированию культуры страха. Упу- щенные проблемы производительности и уклонение от подотчетности побуждают отдельных сотрудников копировать избегающее поведение. В результате происхо- дит утрата доверия друг к другу и к менеджерам. Организации, в которых укрепля- ется культура страха, негативно влияют на стремление сотрудников брать на себя личную ответственность. Если людей обвиняют в чем-либо, не давая полномочий на исправление или улучшение ситуации, вместо культуры подотчетности форми- руется культура страха и обвинений.
Еще одно заблуждение, связанное с подотчетностью, заключается в предположе- нии, что люди будут брать вину на себя естественным образом. Но даже в само- управляемых либо в самонаправляемых командах руководство должно форми- ровать и поощрять виды поведения, которые считаются ценными. Чрезмерный акцент на личной ответственности без поддержания ясности и связи с бизнес-це- лями может привести к росту числа ошибок и степени недопонимания. В сложных организациях имеет место огромное число конкурирующих целей и требований.
Это осложняет создание саморегулирующейся и самостоятельно назначенной подотчетности.
Вышесказанное не означает, что люди не могут и не хотят мотивироваться сами, но менеджеры, которые ожидают от них отчетов с изложением проблем или ошибок, могут остаться ни с чем. Это особенно верно при переходе от упречной к безупреч- ной организации. Если люди привыкают подвергаться наказаниям за ошибки или низкое качество работы, естественно, что они будут опасаться сообщать о появ- лении подобных проблем. Поэтому понадобится провести тренинг по внедрению культуры подотчетности в организации, не возвращаясь к типам поведения, осно- ванным на наказаниях или страхе.

Глава 14. Масштабирование: критические точки
331
Каким образом общаются люди из разных команд?
В неэффективной среде люди должны переместиться вверх в иерархии менеджмента, как минимум на один уровень, чтобы пообщаться с разны- ми коман дами и отдельными сотрудниками на своем уровне. Чем более громоздка структура организации и чем больше уровней она охватывает, тем менее эффективен процесс общения. Поэтому по возможности нужно сокращать количество сотрудников организации, вовлеченных в процесс общения.
Требует ли процесс принятия решений проведения формального совещания?
Если процесс внесения изменений требует ведения документации в опре- деленной форме, а система документооборота имеет ручные компоненты, которые не могут быть автоматизированы, это может негативно сказаться на гибкости и продуктивности.
Насколько далеко нужно продвинуться по иерархии менеджмента, чтобы выпол-
нить необходимые изменения?
Если люди вынуждены получать одобрение на внесение изменений, влия- ющих на работу их команды, у менеджеров, находящихся на вышестоящих уровнях, они будут чувствовать, что у них связаны руки.
Практика: государственное агентство по оказанию
цифровых услуг, GOV.UK
В этом примере будет рассмотрена деятельность государственного агентства по оказанию цифровых услуг (Government Digital Service; GDS). Эта организация является структурным подразделением британского правительственного секре- тариата кабинета министров. Она находится в лондонском районе Холборн и от- ветственна за преобразование правительственных цифровых услуг
1
. В 2010 году
Марта Лейн Фокс (Martha Lane Fox) изложила соответствующие сведения в отчете Directgov 2010 and Beyond: Revolution Not Evolution (https://www.gov.
uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/60993/Martha_
20Lane_20Fox_s_20letter_20to_20Francis_20Maude_2014th_20Oct_202010.pdf).
Сформированное в апреле 2011 года, агентство GDS находится под надзором управляющего бюджетными расходами (Public Expenditure Executive, Efficiency
& Reform).
1
Все мнения, изложенные в практике, являются нашими собственными интерпретациями предоставленной информации и необязательно соответствуют точке зрения британского пра- вительства.