Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 370
Скачиваний: 25
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Глава 15. Масштабирование: заблуждения и устранение проблем
353
Идентификация проблем, связанных с прозрачностью
Если менеджер недостаточно четко осознает необходимость принятия тех или иных решений, а также их возможные последствия, он склонен к ана- литическому параличу.
Контроль оценки процесса
Люди избегают принимать решения в том случае, если процедура их при- нятия сама по себе превращается в процесс достижения результатов в оп- тимальные сроки.
Соизмерение продуктивности с рисками
Избегание принятия решений сказывается на производительности труда.
Следует четко осознавать риски, связанные с принятием неправильных решений. Если такие действия приводят к незначительным последствиям, то постоянное игнорирование принятия решений оборачивается потерями времени, что может уменьшить полезность этих решений.
Внедрение постепенных изменений
Осознание того, что многие решения не являются необратимыми, способст- вует переосмыслению рамок понимания. Если мы понимаем, что можем пе- редумать после принятого решения, то уменьшаем аналитический паралич, возникающий из-за большого количества альтернатив.
Сохранение безопасного пространства для экспериментов
На ошибках учатся анализировать риски и принимать правильные решения.
Это еще одна сфера, в которой проявляются преимущества безупречной культуры. При такой модели сотрудники в основном сосредоточены на до- стижении наилучших результатов, а не просто заботятся о спасении своей шкуры.
Отслеживайте принимаемые решения. Последовательное выполнение одних и тех же действий с ожиданием других результатов — это зря потраченные уси- лия и проявление безрассудства. Отслеживая решения и результаты, можно скорректировать свой курс и достичь большей уверенности в принимаемых решениях.
Мы не можем привлечь талантливых сотрудников
Знакомьте свой персонал с основными требованиями к работе, посещайте со- брания отдельных групп, пересмотрите требования к работе и поддерживайте обратную связь с коллективом. Если история организации диктует требования к количеству и качеству кандидатов, претендующих на вакантные места, можно воспользоваться некоторыми рекомендациями, которые будут полезными.
354
Часть V. Масштабирование
Поинтересуйтесь историей и проблемами, характерными для этой среды. Будьте готовы ответить на возможные вопросы после изложения сути основных проблем.
Если потенциальный кандидат ознакомился с деятельностью вашей компании, изучил отзывы в Glassdoor и пришел на собеседование, это хороший знак. Попро- сите нынешних сотрудников рассказать о работе в форме презентации или участия в конференциях. Процесс просмотра презентаций и участия в конференциях дол- жен быть четким и доступным.
Выясните, в чем состоит проблема, — в процессе найма или в проведении собе- седований с кандидатами. Разработайте программу по обучению сотрудников интервьюированию и разбейте их на пары, чтобы в организации было как можно больше людей, готовых проводить собеседования. Выявите методики, которые, по вашему мнению, могут отпугивать потенциальных кандидатов. Собеседования, затягивающиеся на целый день или даже на несколько дней, а также враждебно настроенные интервьюеры зачастую отпугивают кандидатов, тем самым пороча идею многообразия внутри организации.
Бывают случаи проблемного поведения отдельных сотрудников на рабочем месте.
Если эти вопросы довольно долго игнорируются, люди поймут, что такого рода поведение допустимо. Как результат, сотрудники перестанут сообщать о подобных случаях и устранять проблемы, возникающие в связи с неподобающим поведением.
Проблемных сотрудников следует обязательно увольнять из компании, тем самым давая возможность привлекать новых людей. Особенно жестко следует реагировать на проявления расизма, сексизма или дискриминации по другим признакам.
Благодаря таким действиям вы сможете выявить потенциальных кандидатов на вакантные места. Если большая организация медленно реагирует на изменения в отрасли, ей, скорее всего, не придется переманивать сотрудников стартапов. Об- ращайте особое внимание на организационные проблемы и ограничения, учитывая которые можно отнести поиски кандидатов с целевой аудиторией и не заработать плохую репутацию из-за несоблюдения методик подбора персонала.
Ослабление морального духа коллектива
после реорганизации или сокращения
Фаза сокращения в жизненном цикле организации — это естественный процесс, в ходе которого руководство сокращает линейки продуктов или штат сотрудников.
Изменение культурных норм способствует повышению уровня прозрачности, ког- да работники могут публиковать отзывы о своей работе, информацию о зарплате и собеседовании. Существует сайт Glassdoor, представляющий собой площадку, на которой сотрудники могут размещать сведения на условиях анонимности. По- тенциальные работники могут познакомиться с подобной информацией и оценить свои силы и возможности.
Глава 15. Масштабирование: заблуждения и устранение проблем
355
Процессы, происходящие после вхождения компании в эту фазу, отражают ее культуру. Стиль и методика изложения руководством информации о грядущих изменениях иногда вызывают когнитивный диссонанс у сотрудников (внутренний конфликт). Это имеет место в том случае, когда внутреннее восприятие культуры и возможных последствий такого сообщения не синхронизированы.
Непонимание разных способов оценивания людей может негативно отразиться на моральном состоянии коллектива. Если компания сокращает отстающих со- трудников и среди них оказывается ценный работник, оставшиеся члены команды должны восполнить недостающее звено для восстановления после когнитивного диссонанса.
Неумело проводимые и управляемые процессы изменений деморализуют остав- шихся сотрудников компании. Это приводит к ухудшению сотрудничества и ко- мандной работы между отдельными сотрудниками и командами, а также способ- ствует росту количества аварийных ситуаций и прогулов, вызванных стрессами или болезнями. В зависимости от причин реорганизации или сокращения все это может привести к обратному нежелательному эффекту.
Если предстоит сокращение персонала, не стоит это скрывать. Чем больше орга- низация, тем больше вероятность утечки информации. В порыве чувств и эмоций некоторые люди могут просто «слить» служебную информацию. Если новости о реорганизации становятся известными прежде, чем руководство информирует об этом сотрудников, людей охватывает паника по поводу возможного сокращения или увольнения ценных сотрудников.
Если команда недостаточно корректно справилась с такими событиями в силу постоянно растущего уровня прозрачности, связанной с событиями, важно, чтобы сотрудники могли решать остальные внутренние вопросы при таких же условиях.
Пересмотрите и откорректируйте методики приема на работу. Убедитесь в том, что они позитивно оценены сообществом. Проявляйте индивидуальный подход в процессе найма персонала.
Старайтесь искать кандидатов младшего звена, имеющих небольшой опыт рабо- ты. Проводите обучение и наставническую работу. Несмотря на то что в скором времени им придется платить больше, их помощь еще долго будет представлять ценность для организации. Обладая большим потенциалом, они могут оживить процесс найма персонала.
И наконец, увольте всех нерадивых сотрудников. Изучите влияние отдельных работников на команду. Не прощайте плохое поведение даже ценным членам кол- лектива. Их поведение плохо влияет на остальных сотрудников, а также может негативно отразиться на кандидатах, проходящих собеседование.
356
Часть V. Масштабирование
Мы не знаем, нужна ли нам полноценная команда
для выполнения Х
Если проект или роль не предусматривают необходимости приема на работу более одного человека, можно воспользоваться готовым рецептом от выгорания в виде команды одного сотрудника. Существует такое понятие, как автобусный
фактор, — предельное количество людей, которое может потерять команда или проект, чтобы утратить свои институционные знания или возможности роста.
Иными словами — это количество людей, которое может сбить автобус, прежде чем проект/команду нельзя будет спасти. Чем меньше этот показатель, тем хуже для команды, поскольку сужаются границы для возможных ошибок или смягча- ющих обстоятельств.
Автобусный фактор для команды, состоящей из одного сотрудника, по определе- нию равен единице. Что будет делать руководство, если этого сотрудника вдруг собьет автобус или, что менее драматично, он заболеет, захочет взять отпуск или уволиться? Постарайтесь найти способы передачи информации и опыта другим сотрудникам (даже не прибегая к большой рабочей загрузке) для создания пол- ноценной команды. Начните с составления рабочих пар и старайтесь регулярно обновлять документацию.
Еще одной серьезной проблемой для команды, состоящей из одного сотрудника, является такое понятие, как выгорание. Если определенный вид работ выполняет единственный сотрудник, существует вероятность оказания на него внутреннего или внешнего давления (например, невозможность уйти в отпуск или взять боль- ничный). Без должной подзарядки будет постоянно накапливаться стресс, и это, скорее всего, подтолкнет работника к решению уйти из компании. Такие люди предусмотрительно ищут новую работу, на которой не будут считаться «козлами отпущения» и, соответственно, будут работать без стресса и выгорания. Было бы неплохо, если бы несколько людей, несущих одинаковую ответственность и имеющих одинаковый опыт, работали бы по сменам. С точки зрения отдельного работника и организации в целом это было бы лучше и продуктивнее, чем работа одного человека на полной ставке.
Часть VI
ОБЪЕДИНЕНИЕ
КУЛЬТУР DEVOPS
1 ... 31 32 33 34 35 36 37 38 39
ГЛАВА 16
Наведение мостов
между культурами с помощью
четырех столпов devops
Гибкость — это один из ключевых факторов, поддерживающих жизнеспособность и далеко идущее влияние devops-культуры. Как уже неоднократно упоминалось на страницах этой книги, внедрение devops не сводится к какому-либо одному способу, не требует определенного программного обеспечения или процесса и не ограничивается веб-стартапами.
Определенные истории (например, Netfix и Etsy) часто пересказывают в качестве успешных примеров внедрения devops. Но они не описывают все способы приме- нения четырех принципов devops с целью повышения производительности. Такие организации, как Etsy, которые славятся своими культурными и техническими традициями, определенно могут поделиться историями роста производительности и эффективности работы. Но в этой книге собраны не только те истории, которые традиционно излагаются в devops-окружении. Разнообразие изложенных историй никоим образом не отрицает роль devops, а, наоборот, дает ключ к пониманию его важности в функционировании отдельной компании и отрасли в целом.
В историях, посвященных devops, зачастую прослеживается тема разобщенности.
Команды разработчиков и эксплуатации настолько далеки друг от друга, что прак- тически не общаются между собой, не говоря уже об эффективном сотрудничестве.
Логичным выводом кажется желание начать с разрушения этих барьеров. Мы же предпочитаем представлять devops, используя не деструктивные, а конструктив- ные метафоры.
Представим различные команды в качестве отдельных островов. Для поддержания здоровой и жизнеспособной экосистемы обитатели островов должны обменивать- ся ресурсами, передавать друг другу информацию и даже переезжать с острова на остров. Поэтому необходимо построить мосты между островами. И чем больше мостов будет построено, тем эффективнее будет сеть между островами. Истории о применении четырех столпов эффективных devops-практик посвящены прин- ципам возведения мостов между отдельными островами, на которых находятся сотрудники, команды и организации.
Глава 16. Наведение мостов между культурами с помощью четырех столпов devops
359
Важность историй
На страницах этой книги подчеркивается важность историй. После знакомства с четырьмя столпами devops можно увидеть, как они работают в комплексе и как влияют на прошлые и настоящие истории.
Истории, рассказываемые людьми, — оболочка, содержащая их мир и придающая смысл их жизням.
— Эндрю Реймер
В некотором смысле devops подразумевает понимание и потенциальное изменение основных убеждений, относящихся к нашей личности. Наше восприятие лично- сти, основанное на исполняемых ролях, и отторжение людей из-за несоответствия нашим взглядам влияют на нашу оценку инженеров, на выбор подходящих канди- датов на вакантные места, на способ проведения собеседований. Devops-практики подразумевают, что вместо фразы «Я сотрудник отдела эксплуатации, потому что я изначально занимаюсь этим» следует говорить «Я сотрудник отдела эксплуа- тации, потому что я занимаюсь этим сейчас». Эта фраза дает установку на образ мышления роста, который мы поощряем, вместо закостенелого образа мышления.
Дело не в том, выполняется ли формально devops, а в том, как выявляются и ре- шаются проблемы.
Чтобы понять причины большой популярности devops-практик в производствен- ных компаниях, рассмотрим их важность с разных точек зрения. В понимании команд и организаций devops-практики влияют на жизни и рабочие структуры как отдельных сотрудников, так и отрасли в целом. Изучение различных культур компаний открывает перед нами возможности для взаимодействия с непохожими друг на друга людьми. Также мы получаем возможность увидеть взаимосвязь devops-практик и новых философских концепций, которым только предстоит появиться на свет.
Рассказывая и слушая истории из личного опыта, люди укрепляют чувство своей принадлежности к сообществу, ощущают себя более комфортно благодаря общим ценностям группы, а также обретают дополнительное понимание происходящих событий. Будучи членами группы, мы совершенствуем навыки общения благодаря общей системе обозначения, уменьшаем количество конфликтных ситуаций бла- годаря наличию общего понимания, а также усиливаем сплоченность благодаря общим ценностям и пониманию реальности.
Явные и неявные истории
Люди всегда любили использовать истории в качестве средства общения, но это не единственный способ рассказать о нашей жизни и культуре.
360
Часть VI. Объединение культур devops
Явные истории излагают события в непосредственной повествовательной форме.
Это самые распространенные виды историй, постоянно используемые в качестве примеров. Они рассказываются осознанно и преднамеренно.
Неявные истории предоставляют информацию о культуре, историях и деятельнос- ти. Они не рассказываются непосредственно.
Говоря о своем опыте работы с devops, мы зачастую даже не подозреваем, что рас- сказываем неявные истории. Рассмотрим следующие примеры.
Предложение кандидату присоединиться к команде
На собеседовании интервьюер часто неосознанно делится информацией о ценностях компании. Упоминание о необходимости работать в выходные дни служит сигналом, который говорит кандидату о том, что в этой компа- нии нарушен баланс работы и личной жизни. Кроме того, этот факт может свидетельствовать об энтузиазме сотрудников, работающих над общим продуктом.
Публикации в блоге
Исходя из характера информации, содержащейся в публикациях, и уровня их написания потенциальный сотрудник может узнать о ценностях компа- нии и об ожидаемом уровне знаний.
Презентации на отраслевых конференциях
Уровень и роль сотрудников, представляющих компанию на отрасле- вых конференциях, говорят о степени доверии и прозрачности внутри организации. Тот факт, что компанию представляют линейные сотруд- ники, может свидетельствовать о недостаточном уровне престижности конференции.
ЭЛИС ГОЛДФАС, ИНЖЕНЕР ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ НАДЕЖНОСТИ САЙТОВ,
КОМПАНИЯ NEW RELIC
Для меня devops-практики заключались в интеграции и взаимодействии раз- работчиков и инженеров эксплуатации для создания надежного программного обеспечения и платформ. DevOps подразумевает автоматизацию, тестирование и грамотное управление инцидентами.
Тем не менее devops может быть чем-то большим, целой культурой. Команды должны научиться понимать друг друга, и только после этого приступать к сов- местному решению задач. По сути, devops-культура функционирует настолько очевидно, что сначала я даже и не осознавала, что являюсь практикующим спе- циалистом в этой области. Разумеется, нужно общаться с другими командами.
Разумеется, инциденты не должны сопровождаться огульными обвинениями.
Разумеется, нужны разносторонние таланты. И еще очень много ситуаций, когда слово «разумеется» вполне уместно.