Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

368
Часть VI. Объединение культур devops

Высокая оценка обучения и обмена знаниями — индивидуальное и кол- лективное знание.

Выбор в пользу построения инклюзивной и разнообразной команды вместо быстро растущей команды.

Поощрение сотрудников откровенно высказывать свое мнение без цензуры вместо создания безопасного пространства.

Высокая оценка командных игроков по сравнению с «одинокими волками».

Предпочтение качеству работы по сравнению с количеством отработанных часов.

Поощрение сотрудников к трехразовому питанию в офисе вместо домаш- него питания.
Различия между ценностями команд, особенно когда эти команды должны рабо- тать друг с другом, могут привести к конфликту. Чтобы не допускать возникнове- ния подобных конфликтов, нужно наладить общение между командами и устра- нять разногласия между ними по мере возникновения.
Наличие желания людей делиться индивидуальными или командными ценностя- ми является хорошим признаком возможностей для организации эффективной работы с разнообразной группой людей, которым присущи разрозненные рабо- чие стили и ценности. Это возвращает нас к идее devops-пакта, представленной в части I. Обмен информацией на начальном этапе используется для выработки
совместного понимания цели и общих стратегий, которые будут использоваться всеми членами команды. Благодаря формированию атмосферы доверия отдельные сотрудники или команды могут двигаться в направлении цели в полуавтономном режиме.
Налаживание эффективной совместной работы невозможно без наличия общего видения цели, стратегий либо ценностей. Если рабочие цели не обговариваются на уровне отдельных сотрудников, вполне естественно, что они не будут осве- домлены о них. Чем более разрозненны и менее склонны к общению сотрудники, тем более интенсивным должен быть обмен информацией для выработки общего понимания. Также потребуется больше времени для формирования доверитель- ного окружения без обвинений и упреков, способствующего выработке такого понимания.
Обмен информацией и обучение ценностям
Каким образом производится обмен информацией о ценностях между командами, отдельными сотрудниками и организациями? Каким образом мы можем опреде- лить существующую степень перекрытия и общее использование ценностей и це- лей? В какой форме лучше всего сообщить о том, что наиболее важно для вас? Как можно разрешить конфликты, связанные с различиями в ценностях?

Глава 17. Объединение devops-культур: обучение на основе историй
369
Попросите людей подготовиться
Прежде чем приступать к дискуссиям, нужно к ним подготовиться. Попро- сите заинтересованных лиц сформулировать ценности, объяснить причины их важности и расставить приоритеты. Не используйте дежурные фразы типа «а потому что», чтобы помочь разрешить конфликты, возникающие при наличии разных ценностей. Убедитесь, что все сотрудники имеют воз- можность делиться информацией и обсуждать ценности и точки зрения.
Голос каждого сотрудника должен быть услышан.
Повышение уровня навыков общения
Чтобы достичь этой цели, нужно проводить обучение менеджеров. В ре- зультате менеджеры, осуществляющие руководство на всех уровнях орга- низации, могут эффективно разрешать конфликты и обеспечивать обучение сотрудников организации навыкам коммуникации. Также важно вырабаты- вать хорошие коммуникативные навыки у сотрудников и разрушать шабло- ны поведения, приводящие к производственным потерям.
По возможности общайтесь с глазу на глаз
Независимо от того, общаетесь вы в реале или в режиме видеоконференции, в этих случаях имеют место невербальные стили общения. Эти стили обще- ния имеют ряд преимуществ по сравнению с письменным общением. Дело в том, что в процессе письменного общения утрачивается довольно много контекста и важные нюансы, что, в свою очередь, может служить причи- ной недопонимания. Люди, предпочитающие письменное общение, могут обращаться к нему на подготовительном этапе. На этом этапе они могут изложить свои мысли в письменном виде, чтобы потом представить их во время общения с глазу на глаз.
Протоколируйте мероприятия и храните эту документацию
Люди не всегда запоминают, что именно обсуждалось на встрече или во время беседы, да и кто-то может просто отсутствовать на этом мероприятии.
Также всегда возможно недопонимание, к тому же разные люди по-разно- му интерпретируют то, что было сказано и согласовано на мероприятии.
Благодаря просмотру подобных протоколов вы сможете получить твердую отправную точку, позволяющую продолжить разговор и достичь взаимопо- нимания.
Обеспечьте доступ к хранящейся информации
И наконец, важно обеспечить каждому сотруднику возможность просматри- вать документацию, содержащую сведения о проведенных беседах и при- нятых решениях, особенно касающихся ценностей, влияющих на повсе- дневную работу. Чтобы сделать ценности действительно общими, не следует их скрывать либо утверждать за закрытыми дверьми, а потом доводить до сведения сотрудников в ультимативной форме. В случае отсутствия доступа

370
Часть VI. Объединение культур devops к информации невозможно проведение бесед, а без таких бесед немыслима выработка общего понимания.
В общем случае для формирования сообщества, разделяющего общие цен- ности, попытайтесь использовать те же инструменты и стратегии, которые применяются для выполнения технической работы. Помимо того что сотруд- ники уже знакомы с общими рабочими процессами, связанными с этими ин- струментами, это позволит уменьшить трения, возникающие при переходе к использованию новых инструментов. Например, если ваши команды уже ис- пользуют запросы на включение кода GitHub для совместной разработки кода, они смогут применять эти запросы для совместной работы над документами, в которых формулируются ценности команды или организации.
Невероятно приятно видеть, когда в нашей отрасли начинают говорить об устой- чивых практиках, основанных не на прославлении сверхурочной работы, делиться адаптивными стратегиями и поощрять сотрудников уходить в очередные отпуска.
Притворяясь, что не существует стресса, выгорания, переработок и прочего, нам их не избежать. Подобная страусиная политика приведет только к тому, что люди будут бояться говорить о своих проблемах и обращаться за помощью даже в случае острой необходимости в этом. При рассмотрении ценностей на уровне команды и организации не забывайте об этой «человеческой стороне вещей».
Запреты
Запреты — это сущности, которые известны или описаны как опасные или запре- щенные. Представления о запретах может изменяться в очень широких пределах в зависимости от команды. Зачастую эти представления выступают в форме зна- ний, известных узкому кругу лиц, но явно не описанных в документации. Некото- рые примеры запретов в среде приведены в следующем списке:

в процессе разработки кода вместо команды sudo выполнять команду не- посредственно от root
;

тестировать изменения конфигурации производственной среды напрямую в этой среде (даже если идет речь об обычном сценарии мониторинга);

производить коммит в систему контроля версий без тестирования;

двигаться дальше по процессу развертывания, игнорируя неудачные тесты;

запускать произвольный код, загруженный из Интернета, на корпоратив- ных системах;

развертывать код в производственной среде по пятницам или перед уходом домой.
Запреты могут носить как технический, так и нетехнический характер. Важно учиты- вать, что чем более четко сформулированы запреты, тем легче будет сообщать о них

Глава 17. Объединение devops-культур: обучение на основе историй
371
новым людям, которые присоединяются к группе. Если запреты явно не указаны либо отсутствуют упоминания о запретах в письменной форме, вряд ли сотрудники узнают о том, что совершают оплошность, пока не столкнутся с проблемами.
Это та область, в которой вступают в игру люди, имеющие различные базовые зна- ния, а также обладающие разными социальными либо культурными ожиданиями.
Эти люди могут принадлежать к двум разным культурам, представители которых предпочитают спрашивать или предполагать (см. часть II). Процесс разъяснения и документирования ожиданий, связанных с двумя разновидностями ценностей и запретов, может пройти длинный путь по направлению к формированию само- достаточного devops-пакта.
Технические запреты могут документироваться в виде комментариев к коду либо
(чаще) в форме вики-страниц или общедоступных документов. Если на вики- странице описывается порядок развертывания кода, здесь же могут содержаться некоторые запреты. Эти запреты могут иметь следующую форму: «Проявляйте осторожность при рассмотрении X» или «Предупреждение: прежде чем продол- жать, убедитесь, что в данный момент происходит Y». Запреты такого рода могут быть связаны с прошлыми ошибками, которые были документированы в надежде избежать повторения в будущем.
Нетехнические запреты часто принимают форму справочника сотрудника или кодекса поведения (https://www.ashedryden.com/blog/codes-of-conduct-101-faq).
Несмотря на наличие других документов, содержащих более глубокие и подроб- ные описания, кодекс поведения трудно переоценить. Именно в кодексе поведения подробно описаны неадекватные формы поведения, указаны политики, приме- няемые в случае нарушений, отмечены способы создания отчетов о нарушениях и описаны последствия нарушений в данной среде. Справочники сотрудника должны быть во всех компаниях, а проведение событий должно осуществляться в соответствии с кодексом поведения. В этом кодексе изложены типы и примеры запрещенного поведения, последствия нарушения правил и порядок сообщения об обнаруженных проблемах либо нарушениях.
Описание и изучение запретов
При описании технических и нетехнических запретов следует проявлять макси- мальную степень конкретности. Это особенно верно в случае запретов, носящих более культурный или социальный характер. Подобные запреты порой принимают форму «не будь придурком». В случае не совсем понятного определения многие пользователи принимают подобное утверждение на свой счет. В результате появ- ляются отчеты о нарушениях, связанных со словесными унижениями. Люди, обла- дающие меньшими властными полномочиями или привилегиями в сообществе либо в организации, чувствуют себя менее защищенными при составлении отчетов о подобных нарушениях. С другой стороны, такие запреты, как «не допускается явно выраженный сексуальный контент в разговорах или на слайдах», позволяют однозначно интерпретировать запрещенные вещи.

372
Часть VI. Объединение культур devops
Во многих случаях полезно объяснить причины существования конкретных запре- тов. В результате появляется контент, который может способствовать принятию решений, а также гарантирует соблюдение правил. Люди менее склонны нарушать правила и запреты, если они четко сформулированы. В случае технических запре- тов контент может принимать форму примера, иллюстрирующего последствия нарушения правил. Также может быть просто указана ссылка на постмортем, ко- торый имел место после событий, вызвавших запрет. Некоторые полагают, что не следует придавать социальным или нетехническим запретам такое же значение, как и кодексу поведения. Мы же считаем, что здоровье, безопасность и приват- ность каждого сотрудника бесценны, поэтому не следует пренебрегать социаль- ными либо нетехническими запретами.
И наконец, важно обращать внимание на то, каким образом претворяются в жизнь запреты и правила поведения. Ищете вы виновных после каждого инцидента или пытаетесь уйти от этой практики? Имеют ли место последствия нарушения запре- тов? Например, если в соответствии с кодексом поведения нарушители установ- ленных норм должны устраняться с собраний, происходит ли это на самом деле?
В случае нарушения подобных запретов окружающим посылается четкий сигнал о том, что подобные запреты не столь важны. Поэтому не упоминайте последствия нарушений запретов, если не собираетесь их применять на практике.
Также следите за тем, чтобы правила соблюдались всеми сотрудниками орга- низации. Если в организации имеются сотрудники, которым разрешено нару- шать правила, это не только подает плохой пример другим, но и формирует среду, в которой к различным людям применяются разные стандарты за счет безопасности всей организации.
Мифы
В книге уже несколько раз упоминалась важность мифов наряду с воздействием, которое они оказывают на культуру. Миф — это традиционная история или вера, разделяемая в культуре или в сообществе, которая объясняет причины каких-либо событий и влияет на поведение. Зачастую мифы не основываются на фактических данных.
Вредное воздействие мифов
Мифы варьируются по степени вредного воздействия. Наименее безобидные мифы могут принимать форму суеверий. Например, среди эксплуатационных инженеров бытуют суеверия, связанные с выполнением дежурств. Также они отпускают шуточки типа «Не гневите богов дежурства» либо «График дежурства мог бы быть и хуже». Некоторые мифы могут привести к более длительным про- блемам, связанным с образом мышления, способами взаимодействия с другими людьми и с компаниями.